凶猛闽企中，谁是另类“克制者”？
中国百强房企战略解读 之融侨
文|潘永堂
赢了功成名就，输了粉身碎骨，今天中国房地产舞台上，并不缺乏这样的赌徒！
以快速扩张模式迅速成为行业生力军的闽系房企，常常被贴上“高杠杆、高周转”的标签，但有一家“非典型性”闽企，却选择了另外一条稳增长之路，一条难得的克制之路！
2016年，这家房企业绩突破362亿，位列全国房企销售流量金额第36强、同比增长超77%，并且获得“全国房企经营绩效第二名”。值得注意的是，这家今年已有28年发展史的房企，在大本营福州以及武汉、天津、郑州等布局城市，市场售价比周边产品高出两个档次，而租金回报更是同类产品的两倍多，在深耕城市老带新购买比例高达惊人的70%。
它是谁了？
一、闽企，你为何那么着急？
2015年、2016年的中国楼市，闽系房企全国攻城略地，好生凶猛！他们以凶悍的“高地价＋高杠杆”方式，向全国市场发起了攻坚战，这种群体性动作，让相对稳健的融侨，更像是其中的异类。
中国地产图谱中，闽企应该算后来者，亦是最近几年的行业热点！
中国房地产格局，从行业来讲有周期的概念，但从区域发展上，也不经意间有周期的概念。比如中国房地产最早师从香港，30多年前，深圳，作为改革开放一代，类似万科、中海、招商、金地、华侨城等一大批粤派房企迅速崛起，深圳楼市，也被誉为中国房地产的摇篮和早期的黄埔军校。而后长三角区域，以绿城为代表的品质开发商崛起，很多建筑公司诞生在江浙做大做强，因为市场和政策的原因，如今闽企，在这些年加速崛起，成为中国楼市一道“爱拼才会赢”独特的风景线。
为何这两年闽系开发商在势头上比较猛，这其中的原因是什么？
这些年，中国地产正在进入所谓的白银时代，地产下半场抑或下一个阶段，说法不重要，但中国楼市、房企分化、强者恒强，大鱼吃小鱼，规模为王的特征依旧明显，尤其是500亿，1000亿，3000亿的地产巨额崛起的时代，中型房企的未来之路，如果战略判断踩准了市场节点，内功修炼到位，在地产下半场的成长速度可期。原因有三：
其一，大房企规模效应明显，小房企转型甚至转行，船小好调头，更能在调控时期灵活应对，但中型房企不大不小，未来何去何从，就是个值得思考的问题。
其二，中国楼市有典型的周期市，政策市，波动行情下，客观上存在战略性机遇，搭乘大时代，政策红利的东风，闽系代表性房企有希望在这一波行情中成功晋级第一、第二梯队。
其三，百强榜单中，在前40名的房企中有7家为闽系，闽企作为中国楼市后来者，普遍规模不大，加上闽商，本身信仰爱拼才会赢，敢打敢拼，赶上大时代……如此，进取型闽企，可以加杠杆搏一把，而稳健性闽企，也可以靠战略前瞻获得新发展。
地产已经越来越金融化，闽企为何纷纷追求上市，就是因为快速扩张做大进程中，钱不够多，钱不够便宜。但另一个维度，上市也是双刃剑，他就好比紧箍咒，上市后会倒逼闽企加速扩张成长。
今天闽企的加速扩张，不仅仅是爱拼才会赢，更是形势所迫、上市所迫，甚至特别大的企业，比如扩张中有息负债或者公司债太大，而债务人和债务机构和上市评级机构，都看业绩年年增长，如果一旦判断失误，规模下滑或停步不前，后面融资和资金链就很陷入僵局。
带上资本市场紧箍咒的上市房企，很多企业做规模导致以低利润，甚至负利润为代价，只有做大规模，才能生存下去，因为你首先能活下去，才能考虑赚钱的事。如果你停止了扩张，可能马上就会“不进则退“，后果危险。
所以，上市，并非像我们想象那么美好！
二、融侨，坚定的克制者
在凶猛和高速扩张的闽企中， 28年的融侨，是极少见的与中国地产发展同龄的企业之一，始终是健行的克制者。
首先，融侨在战略上、产业上就高度克制。
行业每一次宏观调控，比如2008年，2014年两波浪潮，都会倒逼部分房企纷纷转型，但事实上，中国房地产依旧在大周期内，房企尤其是优秀房企未来发展空间巨大。融侨，坚定做地产开发商，一则融侨看好地产未来的发展趋势，二则是由东南亚著名侨商林文镜创办的融侨集团，成立之初就伴有港口、物流、教育、农业开发、医疗保健等多产业布局，经过多年的产业实践，在多元化发展上，融侨反而有着其他单一主业房企所不具备的全局和经验视角。
近年来，融侨地产化繁为简，将住宅地产、商业、酒店、物业、教育收归房地产板块，专注、聚焦是战略要义之一。
其一，从产业与企业属性来说，融侨并没有像其他房企一样，转战养老地产、旅游地产等新领域，而是继续专注做开发商，这是战略上的聚焦。融侨并没有转型一说，融侨更强调在产品和服务升级，强调每年持续提升，定位为城市生活化服务商。
其二，区域布局也是强调“聚焦+深耕”，而不是散点布局。根据融侨集团品牌营销中心总经理张岩介绍，2017年融侨将持续聚焦、深耕区域，以海西区域、长三角区域、环渤海区域、中部区域的优秀省会级城市及直辖市为发展核心布局。
如果说闽系房企的全国扩张脚步从近5年兴起，那么融侨的全国布局显然要早得多，也更有远见——从福州发源并称霸市场28年、深耕武汉12年（以滨江10盘联动构建长江居住区）、合肥10年（打造六大标杆幸福社区）、天津8年（多元化产业程度最高）、江苏6年（形成南京、无锡、淮安三足鼎立之势）。根据国家发布的最新全国房价排名，融侨布局的80%的城市成为全国房价涨幅TOP20的核心要地，对区域与城市潜力的前瞻判断由此可见。
区域深耕策略的有效性，在其发源地福州最为典型，“一部融侨史，半座福州城”是当地有口皆碑的传奇，是滨江豪宅的鼻祖，将福州市场带入了“滨江时代”。就在2017年初，融侨福州区域公司获得福州房地产企业住宅运营绩效冠军，被第三方权威机构评为福州产品溢价率最高的品牌房企。
人们似乎正在走入一个误区，认为规模的大小是衡量一个房企水平高低的唯一标准。
赌一把、博一把，成了就更上一层楼，失败就是粉身碎骨，这就好比赌徒，翻身非常快，但一旦失败就万劫不复。典型比如有的房企当年销售额才100多亿，但当年拿地的钱都能拿到300亿，400亿以上，而且拿地的地价都比周边在售现房价格还要贵……试想一下，这样的企业在下一个新的年度如果整体市场不好，将承受何种的巨压？
所以，老潘一直强调，做企业，不求昙花一现的疯狂，而求活得滋润长久，优秀的企业家，不应该只在乎一时的风光！
融侨，对于企业发展的规模、速度，节奏是有克制的，在众多狼性闽企面前，甚至是温和的，过去几年，中国房企尤其闽派房企路径和偏好的分化，并没有丝毫影响融侨自有的节奏。
首先，大起大落并非企业之福，哪怕融侨没有上市，但融侨自身的目标却是坚定的指向未来每年20%-30%的增长，融侨要的不是偶尔50%、100%的爆发，而在乎的是在正确的方向平稳的推进规模，这是一种理性的选择。
其二，融侨哪怕不冒进，强调稳健，但稳健并不代表保守，相反融侨的稳健可能也包含做大，只不过是稳妥的做大，融洽步子迈得小一点，坚持稳步的跑，也是追得上的。张岩表示：融侨并不排除进入新的城市，这需要机缘和战机，融侨不强求，但即使在没有这种机会情况下，融侨在目前已经深耕的11个重点城市中，未来2到3年，每个城市做到7~8个项目，每年100亿规模，也能做到1100亿规模，这个体量已经很大了。
反过来说，规模进入3000亿，4000亿房企毕竟是少数，不是每个房企都要成为万科，房企更重要的命题是——如何做好自己？
其三，融侨战略上“不贪大”。事实上，母公司融侨集团早已是世界大型多元化集团。而作为地产板块这个分支，亦要尊重这个行业的属性。融侨张岩提到：过去万科，恒大等大型房企，更多是凭借地产黄金时代每一波周期的扩充壮大，有他独特的天时地利人和，反过来
如果一家中型房企，如果想仅仅凭老板一点点激情和一两年的冲劲，就能快跃式、持续疯狂的发展，这是小概率事件。
但如果地产下半场过分冒进，往往会因为一次调控和危机带来对整个企业的摧毁，像流星一样消失到排行榜，这却可能是大概率事件。
房企发展，又快又好，更多是理想状态。更多常态是“要快不要好”和“要好不要快”。已经28岁的融侨，肯定选择后者，融侨拒绝做一个快企业，一个千疮百孔、漏洞百出、很可能功亏一篑的快企业。
业内都说地产早已逐步金融化，但另一方面企业界也强调类似华为、老干妈、星河湾一些非上市却依旧在各个细分行业和领域做出接触成绩的企业。作为全国排名前40位中少数尚未上市的闽系房企，融侨对上市显得并不积极。
有媒体表示，融侨不上市，这或许与创始人的性格基因有关系。据了解，融侨不仅在地产行业有28年的开发历史，在其他行业的从商经历则更为丰富。创始人林文镜作为一代南洋巨商，在上世纪60年代末已有20多家企业，创办了全国第一个侨办工业村，其年产值达262,5亿元，拥有全球最大面粉厂和水泥厂，并投资建设全国年吞吐量亿吨港口——江阴港。经过大风浪的融侨，深知高质量发展、低杠杆运作的重要性。这样的企业风格在行业大肆扩张的年份难免会“错过良机”，但是在面临调控深入时期，更能守住自己，活下来，活得更好！
融侨地产目前暂无上市计划，而且还能在所有闽系开发商里面成为业绩增长最快、杠杆最低、运营绩效最优，为何能做到这一点，在老潘看来，有三点原因。
一则资金永远是双刃剑，融侨追求的稳健持续成长的发展观，本身不需要太多天量资金去支撑企业高速扩张。融侨崇尚稳健的发展步调似乎更像港企作风，和奉行“冒险”和“敢拼爱赢”的闽系房企风格大相径庭。
二则融侨地产背靠融侨集团信用背书，在金融主流银行中与30多家银行总部一直拥有直接授信关系，这在闽系地产商甚至所有第二梯队开发商中并不多见。而且融侨地产业务稳健持续发展，企业信用多年良好，因此在国内金融主流银行的利率，融侨地产几乎是最低的，而且即使在企业债方面利率也非常优惠。2016年7月，融侨宣布成功发行40亿元公司债，一期票面利率5.80%，二期票面利率5.60%，连创近期同期限AA民营房企公司债券票面利率新低。
其三，融侨自身资金管理水平卓越成效。根据融侨管理层透露的信息，2016年平均融资成本下降了三个百分点，并且在融资期限发结构方面进行了大幅调整，形成了以中长期限融资为主的结构。
全国化扩张，精选选择才是大学问！
克制，聚焦，深耕，是融侨城市扩张的纪律。
2016年，融侨新增土储城市包括南京、厦门、合肥、福州及无锡，投资金额超过100亿。
对于城市的选择，融侨按照国家发布的全国房价排名，融侨布局的80%的城市是全国房价涨幅前20的核心城市。即选择优秀省会级城市及直辖市为发展核心，而且一般都选择其中心城区，或带有优越自然山水条件的“天生丽质”型地块（个别不在此列的则是性价比高的机会项目）。因为有这样的布局，融侨的房子几乎都是被一抢而空，去库存的问题在融侨根本不存在。融侨能做出这样的布局，是因为以下的洞见和制度。
从房地产开发角度出发，融侨务实的发现中国100多个核心城市，其中持续长期优秀的城市就10多个，融侨认为持续优秀的城市有北京、上海、深圳、南京、杭州、合肥、武汉、天津、福州、厦门、郑州、重庆等。事实上，2015年、2016年这一波房价的上涨，都集中在一线和核心二线城市！为何强调城市进入的克制，融侨的理由也很清晰。
其一，集中优势城市布局并不影响上规模，反而更容易上规模并持续发展，每个城市未来做到100亿销售额\年，那么10多个城市就能突破1000亿；
其二，区域聚焦，有很多正强化效应。比如管理半径更小、管理效率更高，经营效率更高。而反过来，洒豆子做项目布局，每个机会型小城市1个项目都得成立一个城市公司，做完项目就地解散，临近结束员工肯定是赶紧找下家，人心涣散。融侨强调在一个优秀城市里持续深耕，生根发芽，就可以不断汇聚人才精进水平，更重要的是客户叠加，品牌叠加，区域越做越强。
其三，精选城市并非一劳永逸，融侨更强调一地一议，比如融侨更强调对精选的城市重视区域判断，精选区域和地块也是拿地纪律，如天津有的区持续上涨热销，有的区域也根本卖不动。
三，新融侨
从“区域型强者”向“全国化品牌房企”转变
区域化向全国化发展，是融侨这两年一个显著变化，与其他房企不同的是，融侨更强调节奏可控和强大后台支撑。
融侨的纪律是“全国化扩张节奏与速度背后，靠得不是胆量，而是强大后台支撑”。举个例子，企业一个阶段要“快”行军，那么各个业务环节就都得快起来，谁慢就是木桶最短板，所以各大业务部门要提前做好准备。反过来，有的房企3个月布局16个城市，不仅节奏过快的扩张，更可怕的是你的后台、你的资金、产品、团队等都没有相应的成长起来，最终企业急行军就会漏洞百出。
所以，企业单纯做大扩张布局没有任何意义，企业需要审视的，你的能力是否支撑你的“野心”。老潘看到，2017年融侨在战略上坚定做开发商不转型的同时，核心从四个要点去推进全国化扩张战略——即完善制度化建设、提升产品研发、稳健投资、推进重点区域战略布局。显然，四大要点可谓“切中要害”，后3大要点即产品，投资，区域聚焦是战略扩张的关键要素，即回答全国化战役中融侨究竟“在什么城市，拿什么地，做什么产品”三个典型问题，而第一个要点整体管理制度则是三大战略要素落地的支撑。
2017年是市场不好的一年，但却是土地市场有好机会的一年。
融侨在2017年是非常看好土地市场的战略性机会的，而且2017年拿地规模肯定不低于2016年，这并非拍脑袋的决策，而是本着逻辑与市场去推演。
其一，任何事情都有好坏两方，2017年整体市场不好的情况下，那些高杠杆的公司会放缓一些，土地市场不会剧烈波动上扬；其二有的公司高杠杆、预算大，现在有这么多规则在前置，抽签、摇号，让很多公司有新的机会，所以融侨还是看好！
2016年融侨拿地大约100多亿，而2017年预估会以不低于上一年的资金拿地，基于预期规模扩张和销售货值的差额去补充货源。
2017年融侨会加速拿地扩张，更重要的是如何拿对地。
一个拿地段子说的就是“后期销售流的泪，往往是前期拿地脑袋进得水”！因此，融侨拿地无论是宏观还是微观，都相当谨慎理性。
宏观上讲，今天高地价时代，拿地越来越严苛，尤其是这两年房企向一线城市和热点二线城市集中投资，迅速加大了20多个土地市场的竞争，最终导致这些热点城市中拿地难度正在加大和变化。基于此，融侨与之前区域化布局不同的是，全国化精选10多个城市，就可以增加拿地机会；
同时，三四线城市的确高库存严峻，但少数三四线城市依旧值得进入。比如在融侨精选的10多个核心城市中，融侨拿地也侧重区域级优秀城市为辐射点进行投资。比如福州旁边的福清，虽然是个小城市，时候三四线城市，但是辐射于福州，亦然可以进入。
在微观上，融侨也发现房企投资同质化后导致拿地游戏规则开始“与时俱进”。比如今天核心城市拿地，不仅仅要求你有钱，有能力，更要求你有运气，这是你想不到的，为何这么说？
比如融侨南京拍地，不是你有钱就能拿到，南京某块地10个亿，当你拍到10个亿的时候，然后游戏规则改为抽签，抽到谁再加两千万就给谁，这就有点类似汽车摇号一样，不是你有钱就能布局热点城市。
比如融侨在郑州拿了三块地，发现郑州拍地政策更有趣，当你拍到了某个目标价钱，不是抽签了，而是给你两、三分钟时间考虑，开发商再报一个价，价格收上来，不是最高者得，而是所有出价算一个均数，谁最接近中间数就给谁。
显然，今天城市热点区域，已经达不到你想哪儿布局就到哪儿布局，融侨在2016年虽然参与了近百个地块的拓展和研究，但参加的多场土拍也存在空手而回的情况。如此态势下？
融侨亦然不能散点布局，而是选择了一种更务实的拿地策略。首先，融侨会前期精选几个核心城市，然后哪个城市有机会融侨都去争取。其二，直接拿不到地也不阻碍，融侨会以更开放的心态与同行合作。比如2016年融侨跟多个同行合作，假设融侨没拿到地，同行朋友拿到了，那么融侨可以与同行优势互补，合作开发，比如融侨占50%、51%或者49%，目前融侨合作的企业有碧桂园、首开、招商蛇口、阳光城。
凡持有大量滞销项目库存企业，集团营销水平一定有问题
企业想用营销扭转滞销项目，本身就是集团营销最大的失败
这两句话是张岩反复强调的，接下来的问题是，房企集团营销到底是干啥的？
对此，张岩的回答是：“集团营销，绝不只是销售房子的，也只有水平欠缺的集团营销才会标榜自己的销售能力。因为如果集团营销只有销售能力，那只是销售经理的水平和高度，企业的布局与战略就危险了，因为这会必然导致大量滞销库存，市场一旦恶化，现金流必断裂。所以从这个角度来看，凡持有大量滞销项目库存的企业，集团营销水平一定有问题。”
集团营销体系，是企业的命脉，优秀的集团营销体系中，营销判断必须前置，这个前置包含但不限于对企业城市布局的判断、对城市中区域、地段布局的判断、对未来市场的预判、对产品类型的判断、对产品定位的判断、对区域及项目营销负责人能力的判断、对项目营销团队能力的判断等等。以上判断对了，城市、区域、项目布局对了，人用对了，就不会有滞销项目库存。
融侨的营销部门，更强调参与拿地决策的，如果觉得这块地未来可能滞销，可以一票否决！
城市选对了，地块选好了，产品定位对了，资金拿便宜了，营销就可以数钞票了。这虽然是营销自谦的话，但也反馈营销前置的重要性，比如在产品定位这个环节，就很有学问。
对此，负责融侨集团品牌营销的张岩认为：“进入一个城市，做对产品定位，首先要尊重那个城市的品质，很多项目在前期失误是因为，在一个好的地方把品质做低了，或者是在一个差的地方把品质做高了。比如有的企业错误判断，到三、四线做高端的项目，搞差异化，但许多城市消费者的经济条件和审美能力限制，最后只好亏本卖也去不了库存。所以如果这个城市有10个同类项目，你的目标就是做这些同类里面最好的。但如果纯粹从利润角度出发，提升半个档次就可以了，过高反而得不偿失。”
为何上半个档次就OK了，张岩给出的解释是：“微利时代，项目生死，其实就是定位一瞬间。比如所谓品质高低就是一个典型的相对概念，上半个档次可以实现快周转和利润最大化，上两个档次，可能就会因价高滞销。比如集团自身某条产品线很厉害，但对比隔壁竞品就要重新分析和对比。曾经一家房企在杭州品质之城，复制自己之前很成功的产品系。但不幸的是，这个项目在绿城项目旁边，杭州的客户已经被绿城的品质审美惯坏了，一对比，该项目乃至该企业的口碑立刻就负面了，这样的结论就是，不是它这条产品线不好，而是旁边的项目太好了，所以项目定位，是相对的概念，因地制宜，深入一线，研究透城市、区域、竞品和自己，否则再大的房企，也可能导致项目生死两样。”
只有水平欠缺的集团营销，才会不断标榜自己销售能力
而销售核心是把有效的动作做到极质，就是最好的销售
许多项目把销售手段做到了20种，那完全是失败的营销。
营销需要回归销售本质，把基础工作做到极致即为境界了，融侨去年的销售额，出现了近77%的增长，张岩从营销层面给出的答案是：加强总体管控，指导营销回归销售本质！
融侨张岩认为，用尽各种花哨的办法卖房这个事情，本身就是一个缺乏销售经验失败的结果，会花费很大的营销费用。用十几种、几十种方法不务实、无效投入做营销的负责人，他的业务能力其实是差的。回归销售本质就是只要解决3个问题：
本项目的客户在那里？
如何把客户约到销售案场？
客户来了如何成交？
所有工作围绕以上3个本质问题展开聚焦。
事实上，在融创、雨润、首创、融侨等不同规模、不同风格营销一线工作过的张岩表示：销售能力越强的公司，往往方法越少。一个客户进到这个屋子里和你别的谈谈房价看看样板间，把你送走，我们不是，一定和你好好的谈。所以说还是没有过多的方法，一定是把一件事做到非常扎实。老是有人问张岩，为何竞品都卖不动，你却卖得那么好，你用的什么方法。张岩每次的回答都是没有什么绝招，更多是把最关键的事做到极致，而不是期望各种各样的招数，可能你用10种，融侨可能只用3种，但核心是融侨会把3种做到极致就可以了。
其次，张岩提出了集团营销即时管控的做法。这表面是务虚的做法，即管理形式大于内容，但这种即时管控却加法了团队的斗志和业务精进，真正时刻倒逼各个项目的销售负责人必须每天、每时、每刻进步，不进则退，退则淘汰，精进业务勤勉不懈，这才是集团营销中心存在的作用与目的。比如同一个早上，当别的项目卖掉几套，你却没有动静，你就会有压力。举个例子，每卖出1套房，项目营销负责人都必须在集团营销群里发布相关信息，具体到价格、顾客来源等等。有了这样的业绩共享，打法共享，不仅项目营销负责人必须深入了解区域、了解客户、第一时间知道一线每套房的销售情况，而且其他项目营销负责人也能视野，经验提升，很多营销负责人长期在1个城市1个项目工作，视野有限，各个项目加强交流，这种情况就得以改观。
从人治走向法治，是房企做大做强的必然，但融侨张岩却给出了不同的见解。处于高速发展阶段的房企做营销，切不可完全依赖制度管控人与事，要用优秀的人合理判断制度，一事一议，在这个过程中，将领很重要。
张岩认为，每个项目的营销负责人的选择是最重要的，“领导的选择如果是错的，你给他一万种方法也没有用，但如果人是对的，你只要给一个目标就足够了”。对的营销负责人，会选最适合自己的营销方式，把一两件事情做到极致，卖房这个事情就已经做完了，你不需要再想别的办法了。
现实中，很多一线都喜欢集团多放权给自己。但换位思考，不是集团不赋权，而是有一些人不值得赋权，或者风险过大。比如不是每个人可以把这么多钱买一堆高的东西，很多人舍不得，贵的东西只有一个缺点就是贵，其他全都是缺点。差的东西、便宜的东西，只有一个优点是便宜，其他都是缺点。比如三四线城市拿地，的确便宜，甚至是零地价，政府还有补贴，但拿来之后反而赔的钱更多，所以人的判断力很重要。但人的见识不可能每一天暴涨，比如营销负责人经验和能力没有到那儿坎。很多营销负责人往往是在上海、北京做过2个项目成功了，跳了比较高的位置，怎么让他来做全国三四线城市的判断，说布局他判断不了。因为你的认识没有经过40、50个城市，几百个项目的提炼，分辨不出所有项目到底哪个最合适。
所以很多是时候，不是说营销前置这件事有多难，更多是因为你积累不足导致。
仅仅读万卷书无用，核心行万里路才是正路！工作经历上仅管理过8个10个城市，10--20个的项目的集团营销负责人，难以担当集团营销体系全国布局判断的重任。正确的营销、项目城市、区域布局判断只能源自大量的经验，源自各个城市各个项目的营销管理经验的积累，从而不断开阔眼界了解每个城市的市场，并不断学习与时俱进。
营销，在最高级别，最有战斗力，有生死存亡的格斗里大家没有别的，就是扫腿，连手部动作都没有。真正的营销功力，往往是极致，比如他每天要练习12个小时的扫腿，因为他把一件事练到极致，一下防不住，人就倒下了。全场10分钟，9分钟都在搏斗，最后是一个凶狠的扫腿就结束了，根本没有那些灿烂的造型。所以，融侨在做好营销前置之后，在销售则必须做到极致，而且刺刀见红，张岩认为，必须做到“解决客户问题”！
比如客户在外地，销售顾问可以带着合同飞到你的城市，节省客户的时间。顾客看完房子说，房子好！但是我“钱不够”！一般销售顾问肯定就放弃了。但融侨的销售人员会继续给客户做财务规划：客户有一套或两套房子，我就研究你的小区房子的二手房市场，能卖多少钱多快能卖出去，帮顾客变现，开车领客户去办所有的手续。
又比如同样的“竞品拦截”，融侨如何做到极致了？张岩对老潘说，自己手下竞品拦截做的佳的项目，他自己都不敢去周边竞品调研。刚去过竞品的项目，出来5分钟打开车门驾车离开之前，自己项目渠道人员的电话就过来了，这意味着竞品的所有客户资料都通过特殊渠道转过去了，反过来，去竞品的一个客户，如果渠道人员没有拉过来的，都有重罚。这就是渠道竞品拦截的极致。
至于怎么做到这一点，有能力的营销负责人可以有“一万种”手段获得此结果。如把自己的销售人员派去竞品应聘上班。等等，反正只要想做到，方法总比困难多。
集团管控，是一个冷门话题，但却是制约企业全国化扩张的两难问题。一放就乱，一抓就死，集团管控，松紧之间是学问。在融侨看来，集团管控没有一成不变，而只有最合适为上。
张岩谈到，集团管控说的简单点，每个企业都是强一阵儿，松一阵儿，项目做主一阵儿，集团做主一阵儿。集团管控一般分两大类，即第一大类是大型房企，他们往往战略激进，加速扩张，融资很高，他们需要大量土地储备来支撑企业股价，支撑长期到期的债务。所以这种企业就会基本上区域扩张要求很高，一个城市看地都要100多个项目，所有拿地都是区域来判断，这个时候管控只能让区域强控，总公司弱化。另一大类是有一些体量在300亿、400亿甚至更小规模的企业可以总部强控，尤其是那些布点城市比较集中，就可以总部来强控，哪一个城市拿地，哪一块地都比较清楚……所以这是一个发展的阶段的问题，从来没有哪条路是一直走到头的。
敢于克制，在一个浮躁的起伏楼市中，是一种自信！
敢于克制，是有所为有所不为的选择，是一种智慧！
28岁的融侨，不求做快，不求做巨无霸，而克制做得稳健，活得更久，他——应该是疯狂闽企中的一股清流！