读书 | 《责任病毒》
在你的工作中，是否有这样的情况：团队里有人无法按时完成自己的工作，为了不拖后整个项目的进度，经理临时将他的一些事情分配给了其他人，然后会逐渐发现，这个人每次都不能按时完成，都需要其他人帮忙。或者你的团队里有人无法解决问题，过来请示时你给出了非常明确的指示，有时还直接帮他解决了难题，之后他就愈发频繁地来请示，而且每次都只是提出问题却没有任何自己的想法。
在你的家庭生活中，是否也有这样的情况：夫妻俩在孩子教育等问题上观点不一致，有时因此发生争吵时一方说出了“要么你管，要么我管”。
如果这些场景你很熟悉，那么我推荐你读一读《责任病毒》这本书，因为这些现象都是中毒的症状。本书作者是加拿大人罗杰·马丁，多伦多大学罗特曼管理学院院长。本书还得到了清华大学杨斌教授的推荐，中文版的封面加了“担当”，正是杨教授认为它能够解决没有人愿意担当的问题。
一、什么是“责任病毒”
在工作中我们会明确各人的分工、责任，而且往往倾向于越清晰越具体越好，比如这个事你管、那个事他管。这个时候可能出现两个现象，一个是意外情况没人管，因为我们没有明确这个事该谁管，另一个是当我们过问某件事时，对方会说，让我管你就不要管，你要管我就不管了（此处暂且不论办公室政治）。这些情况，都是作者所谓的“责任病毒”。
责任病毒，说到底就是责任分配的问题，是担当过度或者缺少担当的问题，其典型表现是“要么归我管，要么与我无关”。
本书在开篇引用了纽约市市长朱利安尼的案例。“9·11”事件发生后，朱利安尼向市民讲话，号召大家团结一致、同舟共济，然后带领纽约市的市民一起解决恐怖袭击带来的问题。他的主动担当得到了市民的广泛认可和支持。但是后来，他在关于公立学校的决策问题上，表态说“我是市长我说了算，你们说了不算”，招致了极大的反对，甚至有人用“独裁者”来形容他。
为什么同样一个人，在两件不同的事情中，会得到截然相反的评价呢？在“9·11”事件中，他选择合作，与人们一起共渡难关，同时身先士卒激励士气；而在公立学校问题上，他试图夺取控制权并承担全部责任，导致其他人袖手旁观。前者是“跟我来”，后者是“听我的”，不同的选择不同的结果，不禁让人唏嘘。
二、产生的原因
作者认为，人在潜意识中有一种“主导价值观”（可以理解为个人的潜规则），包括在交流中只赢不输、永远把局面控制在自己手中、避免任何形式的尴尬、始终保持理智。这种潜意识会让人们害怕失败，会努力避免失败，面对问题会本能性选择对抗（担负起全部责任）或逃避（不担负任何责任）。这两种行为就会产生责任病毒。
在任何一件事情上，责任是守恒的，如果一方承担的责任较多，那么另一方就会相应的少承担。如果这种责任分配没有能够解决问题，那么在调整责任分配时当事人往往会跳向另一个极端，比如之前承担较多责任的会开始推卸责任，而之前承担责任较少的会说“让我来”。
责任病毒会给组织（包括家庭）带来很大的危害。
第一，会破坏协作
协作是大家共同负责，而不是我管你不管，或你管我不管。共同负责就是分担，分担责任就意味着分担控制权，就会与“主导价值观”发生冲突。人们所面对的事情大部分都不是一个人能够解决的，一旦承担的责任超出了自己的能力，结果也就难达所愿，所以人类社会需要分工、需要协作，而“责任病毒”会破坏协作，也会毁掉结果。
第二，会产生误解
为了避免尴尬，也为了避免失控，“责任病毒”携带者会猜测而不是询问对方的想法、动机，这种猜测或多或少的会存在错误，并且会在主观意识的影响下不断加深错误。
心理学上有一个“孕妇效应”，当你怀孕或者你老婆怀孕的时候走在大街上，你会发现很多孕妇。类似的，你开一辆车上街，会发现开这款车的人特别多。事实上不是生孩子的人多了，只是因为你对这个事很敏感。因为敏感，我们选择数据时就出现了不够理性的偏差。紧接着我们在对这个数据进行诠释时又会加入自己主观的观点，进一步加大偏差。
误解会加深互不信任，互不信任会刻意避免交流，进而会导致组织体制更加僵化（流程越来越多、越来越细，走流程的时间越来越长）。
相信很多在体制内或者大公司工作的人，对僵化的机制深有感触又深恶痛绝。
第三，会减弱能力
承担略高于当前能力的责任是一个小小的挑战，这种挑战能够牵引我们能力的增长，能够让我们收获成就感和满足感。但是责任病毒会让我们失去这种良好的感觉，会对前进方向产生迷茫，会失去成长的机会，甚至减弱个人的能力。
三、怎样解决
关于解决责任病毒的办法，作者给了三招。
第一招：结构化决策流程
总共7步：
1.建立选项。将问题转化为至少两个互相独立的、或许能够解决问题的想法，形成选择的条件。
2.头脑风暴。扩展能够想到的所有解决办法。
头脑风暴有一个基本原则，就是欢迎一切想法，无论对方说得多么离谱，都要记下来，绝不能当场反对。头脑风暴不代表决策，但是如果保持开放的态度，就能够避免尴尬，大家才愿意提出更多的顾虑和想法。
3.规定条件。完成这件事必须得满足哪些条件，假如满足不了这些条件，哪些想法就没法实现。在规定条件的过程中，有一些建议就被排除了。
4.确定决策障碍。哪些问题可能让想法无法实现，最糟糕的局面、最困难的状况会是什么。
5.组织有效测试。针对关键障碍进行测试，为决策提供数据和依据。
创业团队在验证某个新想法时，通常会设计制造MVP最小化产品，就是一种测试。
6.分析。对测试结果数据进行分析。
建议让最为怀疑的人来组织测试和分析，一旦他认为可行，那么其他人基本上也就没问题了。
7.做出决策。
结构化决策流程的最大优势，是让所有参与决策的人都会认为自己是促进结果的一分子，哪怕起初反对，也是在决策过程中被说服而非被强制的。
第二招：进行框架试验
这个框架是指我们的思维框架，即上文的“主导价值观”。
这一招比结构化决策流程更进一步，因为结构化决策流程是在不改变主导价值观的前提下，通过共同参与、相互协商的方式达成一致，框架试验则要求尝试调整价值观。
主导价值观会让我们认为自己全知全懂，而别人啥都不懂，框架试验则要求我们放弃这种认识，承认自己有知识盲点、经验空白，以更加开放而非对立的心态去聆听别人的想法。
比如，我们经常会把去领导那儿汇报工作比喻成上战场，战场上只有输赢两种结果，所以要么是你说服领导，要么是领导说服你，还没开始汇报就已经产生了对抗情绪。但如果我们换一种思维，把它想象成是向上级争取支持，获取更多资源去实现自己的目标，并且为了获得最大化的结果愿意做出一定妥协，从而以一种寻求合作的情绪走进办公室，结果往往就能达到双方的最大公约数。
框架试验，就是换一种思维尝试一下，看看对方的反应，如果反应向好就再深入一步，如果不够理想就先停下来。
第三招：使用责任阶梯
这个阶梯其实是教我们如何通过与团队成员对话，有效地划分责任，它是一种责任分配工具。
一共6个等级，按照承担责任由少到多依次为：
第六级：把问题堆在对方面前，表现出很无助的样子。这表示我决定不负任何责任，全部由对方来做。
第五级：请对方来解决问题，但是我在旁边观看学习，以确保下一次可以自己解决。这表示我愿意承担责任，但暂时能力不足，需要帮助。
第四级：向对方描述问题，并请他们将问题结构化。现在有这么个情况，我不知道该怎么办，让对方提一些建议指点一下。我希望对方帮忙，但是自己也愿意参与，并不是完全放手。
第三级：向对方提出几个想法，请他们帮忙选择。这件事我有大概三个方案，分别是一二三，你觉得哪个更好。
第二级：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪一个。这件事我有这么几个想法，我觉得哪一个可能会更好，你觉得怎么样。
第一级：考虑各个选项并做出决定，然后通知对方，并不会征求他的意见。
从第六级到第一级，承担的责任越来越多，而第六级和第一级，即不承担责任和承担全部责任，就是责任病毒最容易出现的地方。
如果我们能够在职场、家庭运用这种责任阶梯，就能够循序渐进地适应承担责任的变化，在一个“跳一跳够得着”的状态下不断提升能力。
这三种工具，其原理都是一样的，即通过对话、协商的方法重新划定责任，根据双方的能力重新划分责任，而且责任的分配是可以讨论的，是可以调整的。最终所要达到的目的，就是团结一致，共担责任，共成大业。
其实，这三种都只能算是“术”，解决责任病毒的“道”，是自我开放的心态，承认并正视自己有不足有短板，知道“天外有天，人外有人”，愿意放下所谓的自尊聆听别人的意见。如果始终把自己置于一层保护罩中，看似掌控了一切，却会失去更多的成长机会，失去更多的人生可能，最终只会原地踏步甚至不断后退。
这本书最大的价值，我认为有三点：
一是让我们知道了责任病毒的存在，以及它的根源是潜意识里的主导价值观，是人的自尊。
二是让我们知道了人的思维习惯和本能反应是可以改变的，我们可以让自己更加开放，对他人更加信任。
三是给了一个决策流程工具，无论是否存在责任病毒，这个工具都可以让团队成员更多地参与到决策过程中，进而更加积极主动、更加团结一致地向着实现目标而努力。
最近几年市面上出现了很多关于领导力的书，责任病毒其实就是领导力不足的一种表现。正确地认识它才能有效地解决它，这不仅有利于更好地领导团队，也有利于更好地领导自己。