一年只卖3次地，竟对工程产生三大影响？
近几日，22个城市“一年只卖3次地”的消息让整个地产圈哗然。
虽说还没有正式公文出来，但从天津、青岛等地自然资源和规划局发布的公告看，此事几乎已板上钉钉，新一轮的调控政策已然来了。
许多地产人与云链君讨论，都觉得该政策将利好大房企，中小房企融资更难了，生存空间会被进一步压缩。相关解读大家应该都看了不少，这里云链君便不再赘述和分析。
今天云链君想与大家讨论的是，土地两集中对工程线将带来什么影响？如果大家有别的看法 ，欢迎在文末留言。
现金流是开发商滚动开发的保障。在土地两集中之前，大房企的现金流滚动，可以靠时间差参与多个城市 、多个地块的分散开拍。而现在，不能这样玩了。
假设各个城市每年三次集中出让土地，按照2020年的供地情况，上海、杭州、南京、武汉、青岛等城市单次集中供地将超40宗。
这么多的土地，必定需要高额的保证金、土地出让金等，现金流压力可以说非常大。
所以，房企对周转速度与运营效率将有更大的要求，制定精准周密的现金流计划，以保证现金流充足。
而管控现金流流入和流出的关键，不在于财务，而在于工程。
项目建设进度与产值预估，关系到一笔笔工程款项的支付，也就是现金流流出；材料采购，也关系到现金流流出；项目里程碑中预售条件以及预售款监管解除的节点能否按计划达成，则关系到现金流流入；另外，工程管理上还要注意降低资金浪费。
也就是说，工程管理上，将更加注重进度管控和降成本，整个开发节奏将服务于现金流。
一方面，以往粗放式的进度管控将不再适用，将会被要求细化为以日为颗粒度的计划管控体系，特别是材料采购计划、工程进度款支付计划等。
目的有两个，一是确保如期开盘，二是减少资金占用。
首开是影响现金流回正的关键，工程要为早开盘创造条件，这个自不必多说。
而材料采购和工程进度款支付计划，也将被严格管控，否则严重影响账上资金。
以材料采购计划为例，以前部分项目为了保证材料供应及时，在设计定稿后就马上采购相关物料，而事实上该材料的需求时间还远在半年后，白白占用了资金好几个月。这样的情况，以后恐将不复存在。
值得一提的是，保利、实地等房企还将数字化引入到进度管控上，让计划管控更及时更精准。
一般是这样做的：将项目的主项计划、专项计划等细化分解形成楼/标段施工计划、工序节点，在系统中将工序节点与计划系统中的里程碑节点、一级节点、二级节点打通关联起来。当项目现场的某个工序验收/移交完成后，该工程节点将显示完成，而计划系点也将同步显示完成。如此更方便集团管控和掌握准确的现场进度。
另一方面，降低资金浪费也是工程的关注重点，如此才能减少意料之外的现金支出。
比如变更。变更是工程建设过程中的不确定性因素，大部分变更每项都可能产生万元级别的成本支出。频繁的变更还会打乱资金计划，影响资金正常规划使用。
减少变更，重点是工程管理前置，在图纸会审阶段发现图纸中的缺漏，提前消灭变更潜在风险。建造过程中，提前交底，按图施工，加强检查验收，防止管理疏忽造成不必要签证。
土地集中供应，必然会带来各地房屋集中开盘、集中销售的闹市。这给销售去化带来很大压力。
也有人提到，这样的现象将利好贝壳。
云链君觉得，在渠道端追加投入的行为是饮鸩止渴。房企最应该做的是把资源投入到产品竞争力的打造上，用高品质去赢得客户的心，成为客户的不二选择。
你看去年产品力百强榜和销售百强榜，品质力优秀的房企销售额也大幅增长。比如绿城、金茂、仁恒、东原等，业绩同比增幅30%以上。
年初各大房企战略重心也纷纷转向品质力。比如碧桂园，就重点提出“口碑至上”，以客户为中心，1年内无重大群诉、3年内客户认同、5年内产品口碑行业第一，要在产品和服务打一个翻身仗。
我们的项目该如何在众多项目脱颖而出？这是各位工程人必须思考的问题。
云链君建议，除了对内保障产品品质，工程人还要学会主动将工程价值点传递给客户。如此，短期可助力营销卖房，长期则助力公司树立形象，提升口碑。
如何传递？
一是通过工地开放、工地直播等形式，助力营销卖房。
工地开放、工地直播等已成为头部房企的标配。通过展示施工现场工程质量和安全文明施工的良好形象，来获取客户对质量的认知和信任，促成客户购买。
比如华润某项目，针对“门窗渗漏”这一客户敏感点，专门做了一期淋水试验直播。通过附设在外窗外侧的PPR喷淋管，对5654扇外窗进行长达120分钟的持续喷淋，以此来检验外窗的防渗漏效果，获取客户对其品质的信任。
二是打造工程品牌，将工程亮点价值点体系化表现出来，让IP深入人心，获得客户认可。
比如东原提出的 “超级工厂”，系统梳理了工程三大亮点，即“全标准（8大精工建造标准、4项精细化工程管控）、全透明（材料透明、施工过程透明）、全档案（材料档案、工程验收档案等“家”档案）”。
土地集中供应，项目集中开发，优秀的供应商资源将变得非常抢手，无论是材料还是总包，特别是拥有核心技术和专利的供应商。
比如某防水涂料，当其货量只能供应3个项目时，若同时来了10个订单，那供应商该给谁？
这个时候，开发商与供应商的关系将发生很大的转变，从过去的“压迫式管理”转变为“合作式共赢”，而供需双方合作矛盾集中爆发的工程领域，更将迎来新的挑战。
那么，工程人该怎么做呢？
云链君觉得，最重要的就是，一定要学会保持合作共赢的心态，把对方当合作伙伴而非压榨对象，与供应商成为同路人。
首先，钱一定要给得到位给得及时，适度让利给对方，彼此达成共赢才是供方管理的理想状态。这一点不用多说，大家都知道的。
其次，要将合约作为核心抓手，它决定了游戏规则，避免供应商“恃宠而骄”。
一份完善的合约，是双方合作成功的最好保障。确保双方的合作从一开始就是在游戏规则范围内。双方对于边界都非常清楚，该干啥，怎么干，什么时候干，干成什么样都了然于胸。
比如施工方，当他们对于这个工程的利润点在哪都清清楚楚的，便不用再挖空心思想办法多“搞钱”，后续的管理也有据可依，双方扯皮少了，管理起来也顺利得多了。
像中海、绿城等房企，还利用数字化工具要求施工方将材料验收、工序验收、工序移交等全部线上留痕，将乙方的工作用相关数字和图片公开透明地展示出来，以此作为双方合作的依据，建立公平公正的合作关系。（戳此申请体验保利、实地等房企在用的数字化工具）
另外，房企最好建立合理的工程管理制度与标准，包括技术标准和管理标准。只有标准确定了，乙方才知道该怎么干活。如果甲方标准不明确，施工方可能就按照自己的来，怎么快怎么干，怎么省钱怎么干。
最后，要学会建立长期稳定的合作关系。强大的供应链是房企的核心竞争力之一。当合作时间够长，双方建立了信任基础，工作开展也便有了默契，对方也会优先选择与你合作。
比如滨江地产，因为信誉好，从不拖欠工程款，也不搞工抵房，在供应商圈子内形成了非常好的口碑。总包单位对不熟悉的甲方，利润率5%也不敢做。而对滨江，利润率1%也敢做。滨江有8家总包单位，已经合作28年了，对滨江的出品稳定也起到助推作用。
小结：
整体来看，本次22城集中供地的政策若真正落地实施，将对房企的资金能力以及运营能力提出更高的要求，倒逼工程的进度管理、品质提升以及供方管理全面升级。这些，无一不对工程人的能力提出了更高要求。
为了让大家不断提升自己，开阔自己的知识眼界，明源云链携手明源地产研究院推出了《品质力》系列期刊。
第三期聚焦“建筑工业化”这一课题，围绕产品标准化、构件预制化、施工机械化、维保智能化等领域，深度剖析国内外房企成功转型经验，帮助大家把握建筑工业化这个巨大机遇！