【干货】如何进行组织层面的项目管控？

项目所处的社会和商业环境是不断快速变化的，特别是在如今这个VUCA时代。组织层面的项目管控目的是其项目业务支持组织战略实现，组织整体风险可控，组织稳定可持续发展。【注：VUCA是，volatility(易变性)、uncertainty(不确定性)、complexity(复杂性)、ambiguity(模糊性)的缩写。VUCA时代，是指我们生活在一个不稳定性、不确定性、复杂性、模糊性的时代、境况或者世界中。】



为实现这一点，组织要着重关注如下方面：

1

制定项目实施流程

完善项目管理工具

创造和培育组织项目管理文化

前两点项目流程和管理工具都好理解，创造和培育组织项目管理文化听起来很虚，但在现实上又是最难落实的。

它包括对组织机构进行项目业务导向的改造或适配；

从组织最高管理层到普通职能部门员工再到项目管理专业团队，对项目管理的理念认可和基本知识的掌握；

对支撑项目业务的管理信息系统、平台和工具的正确有效使用等等。

因为这些都很难度量，所以在实践上最难操作落实。

2

为所有项目设定清晰可实现的目标

项目目标以项目合同为基础，但不仅只局限于项目合同。

它不仅包括项目合同规定的交付范围、交付时间进度、技术规格、质量要求，还应包括项目成本控制和利润率等项目财务指标，项目变更和索赔等商务指标，客户满意度、供应商管理、项目团队成员能力培养与发展等管理指标，项目奖金和分配方案等激励指标。

一个经过充分评估、合理设置并有一定挑战性的项目目标文件应由该组织的项目业务管理层在项目启动时和项目经理一起讨论制定，并正式在组织内批准颁布。

项目经理和专门项目团队在项目日常工作才会充分发挥主观能动性，以主人翁的心态尽力实现和超越实现项目目标。

3

对项目经理和支持职能部门进行项目授权

明晰各自在项目管理过程中的工作职责和范围

组织在项目启动时对项目经理进行书面正式授权，并通知所有支持的职能部门。这不仅是对项目经理的认可，也是在组织内弘扬项目管理文化的一个具体举动。

通过项目实施流程和项目责任分工矩阵，规范项目经理和职能部门的工作分工，同样是组织项目业务管理者的重要责任。

4

对项目进行周期性审查或审计

安排组织内部或外部项目审计专业人员对组织内各项目进行定期审查和审计，可以督促各项目按组织项目管理流程运作，及时发现系统的组织项目管理隐患并制定纠正措施，更新完善项目管理流程。

5

项目目标实现后的奖励与激励措施

项目之所以和标准产品线不同，它是依赖于具体项目环境的，它是和所有项目干系人的认知、情绪、分析、判断、决策息息相关。其中项目管理团队人员的参与度、敬业度、专业度要起很大的作用。

对项目管理团队人员的特别付出、特别贡献要制定科学的项目绩效评价体系，从物质和精神层面给予及时又显著的奖励和激励。

一个组织在这方面的吝啬只会让组织项目业务承受无法量化同时又无法追究的损失。

6

项目集和项目组合管理

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

项目组合是指为实现组织战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。

组织通过合理协调各项目使用的资源，控制组织内可能的冲突，有效地平衡项目集内各项目（或子项目集）的输入输出，形成协作效应，在项目集管理过程中实现组织利益的最大化。

项目组合管理是组织战略层面的管理活动，是进行组织决策的一个方面。

项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定组织的战略目标，然后在组织内建立一个统一的项目评估与选择机制，对项目和项目集的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择最契合组织战略目标的项目和项目集，在组织的资金、资源和风险承受能力范围有效执行项目和项目集。

项目组合管理强调“做哪些正确项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大组织战略价值的项目和项目集，从而将项目组合管理与组织战略目标结合在一起。

项目集和项目组合管理对组织领导者和项目管理办公室提出了更高的标准和要求，它不但要求组织领导者有优秀的组织业务战略制定能力，明确项目集和项目组合管理的目的和作用以及对组织发展的影响，并愿意把它作为支撑组织业务战略实现的一个重要措施在组织内部推广实施。

项目管理办公室也必须适应组织业务发展需求，加强专业指导或引领，让项目集和项目组合管理在组织内部落地生根。

7

专业项目管理人员的培养、遴选与发展

专业的项目管理人员是组织的宝贵财富。

项目管理工作的特点决定项目管理靠书本知识学习是远远不够的，经过多个项目实践锻炼、项目经历经验丰富的专业项目管理人员特别是项目经理都是组织提供足够的试错成本后才能培养出来的。

项目经理作为项目管理团队的核心，更是一个综合能力的集合体，并不是所有的员工都适合项目经理这个岗位。

组织对项目经理的选拔培养要有一整套完善的体系流程。

只有那些在专业岗位上表现突出、具有项目管理潜质的员工才能纳入项目经理的职业发展路径。

每个项目管理岗位路径的职业训练都有着最低经历要求，保证组织的项目经理有丰富的人生阅历、工作经验和解决问题能力。



图一 某知名外企项目经理职业发展路径图

当今全球政治经济环境快速演变，科技创新之快更是令人眼花缭乱，不具备学习能力，不能适应商业环境变化的项目管理人员会落伍甚至被淘汰。

组织对项目管理人员的培养、遴选与发展要有前瞻性，帮助项目管理人员知道未来路在何方，不断与时代同步。

作者：涂斌，西门子公司工作逾20年的资深项目总监，一个“专一只为做到最专业”的项目管理专业人士。