华为为何能成为跨国人才本地化最成功的公司？（干货）
- 作者：Bradley W. Hall博士
我在华为工作了九年，担任华为CHRO的高级顾问。华为之所以雇佣我，是因为在2010年的时候，他们聘用了一个新的CHRO，新的CHRO需要有人去帮助他设计人力资源的政策、方法、还有组织架构等，所以在这九年当中都是我给他提供顾问意见。
在华为期间，我主导了华为的人力资源专家发展委员会，担任了联合主席，为4,000多位华为的人力资源管理人士提供指导意见，类似于老师的角色。在本次演讲中我希望来谈一谈华为人力资源管理是怎样一种机制。
昨天跟朋友吃午饭，饭桌上，朋友说：“Brad，我跟你聊天的时候，听过一些你书中所谈的内容，但是我从来没有这么深的认识，和你聊了之后感触更深了，我们需要去应对变化、改变自己的行为、塑造真实的价值。”我今天也非常激动，能够跟各位分享我的一些想法，今天我分享的东西相对比较宏观。我会谈一谈中国企业如何成为世界各国的“雇主首选”。
01
传统行业
正在向科技行业转型
华为是一家大公司，约有18万名员工，在世界很多地方都有业务，它主要分成三大业务集团，包括运营商业务集团、企业业务集团和消费者业务集团。
消费者业务集团主要是手机等大家比较熟悉的领域。
首先说一说现状，很多产业正在迅速成为科技产业，科技的成功归根结底都是关于人的，要么你是业内的第一名，要么你对消费者来说，仅仅是一个普通商品而已。
亚洲的公司是不是能够雇佣并且充分地利用世界上最优秀的人才？
如果能够雇佣到优秀人才的话，是不是能够尽可能的用好他们？
亚洲的公司有没有这样的能力？
想一想传统的行业，例如出租车行业，现在这个行业也变成科技行业了，还有公共交通，现在像摩拜等共享单车也在颠覆着公共交通行业，还有比如说像酒店行业、航空行业等也正在变成科技行业。
这是我想跟大家分享的第一点，就是传统行业正在向科技行业转型。
之前，华为的招聘主要还是从竞争者的公司里去找，但是现在，华为的员工来自于各行各业。
02
科技领域
成功的关键在于人才
第二，科技领域成功的关键在于人才。
在制造业领域，可能成功更多的在于机器；在服务业，比如在酒店行业，你之所以来到这个酒店是因为你喜欢酒店的位置，或者可能是因为床比较舒服，或者健身房比较好。
服务也是其中一个很关键的维度，服务是以人为导向的，但是科技是仅以人为导向的。
想想华为或者阿里巴巴，它们的秘诀在于什么？
其实就在于人。
微软也是如此，它没有什么特别的接触到资本的，或者说接触到不动产、机器的渠道。
在科技领域，要么你是最佳的产品，要么你对于消费者来说仅仅是一个普通的商品。
比如说苹果手机，它占据全球手机市场利润的92%，其他所有的竞争者都在竞争其他剩余的8%的利润。
所以，你是第一名，就可以挣很多钱，从第二名往后挣钱就少很多了。
下图是美式棒球，我们打球的时候是图上这个姿势，这位运动员的击球次数20次，安打数可以达到5次，大概是一个平均值，他的薪资大概是150万美元。
如果这个人击球次数达到20次，若能够达到6次安打数的话，他就是前2%的水平，他的薪资就可以达到2,600万美元。
5、6次之间差异很小，但是体现在薪酬上的差距却是巨大的。
这就是为什么一家科技公司需要最佳的人才，并且以最合适的方式去利用他们，也许他们只是更优秀一点点，但这一点点对企业来说也是极为关键的。
所以关键的问题就在于亚洲的企业可以怎样获得、利用和留住全球最优秀的技术人才。
我的博士论文聚焦于日本银行的人力管理实践会如何影响其在美国市场的经营业绩。
我去了洛杉矶，下图是洛杉矶的一张照片，我发现，当时在加州的五大银行当中，有四个都属于日本财团。
每一家银行都设有洛杉矶办公室，基本上一栋建筑里有两层都被公司租下来作为办公场所，这两层职员都说日语，那些基层人员都对日本人是新老板感到很开心，高层人员却觉得被日本人掌控感到很不开心，都想辞职。
全球有多少不在日本国内的、海外银行？其实只有一家，就是MUFG，这是一家很小的银行，叫做三菱东京日联银行，现在只有一家了，在日本之外的海外还在存活着。
再想一想信用卡行业、娱乐行业、酒店行业，或者说一家全球的、亚洲的这种服务型导向公司，有吗？
并没有，因为要想在国外的这些领域做得很出众，其实是非常艰难的，这也是我们当前所面临的一个共通问题。
下图是Glassdoor.com的一个数据，大家应该都了解Glassdoor.com，图上表示的是现有员工愿意推荐朋友的可能性或者说比例，谷歌的员工愿意推荐朋友来公司的可能性是非常高的，达到了92%，Facebook达到91%，这个是第一梯队，然后中间是第二梯队，第二梯队还有非常多的其他公司。
还有第三梯队，有两大美国公司在这个方面做得不是很好，然后剩下第三梯队的其他公司都是亚洲的公司，这不是一个好现象。
现在我们面临这样一个真正的挑战，你可以看到韩国、日本、中国等有很多公司都在第三梯队，也就是说韩国公司、日本公司目前都没办法去突破这样的一个瓶颈，那么中国的公司能不能在这一块做得更好？
为什么亚洲的公司难以进行本地化？
其中有四大原因。
首先第一个就是语言，然后是雇佣价值主张、清晰的运营模式以及最顶层的领导力。
第一，语言分为多种情境。
其中一个是会议，如果这个会议语言是中文，而且没有翻译在场的话，那么就会有一个巨大的问题，因为有很多的人不知道会议当中发生了什么事情，很多时候他们会在开会的过程当中充满疑惑，不知道会议在讨论什么事情，所以要么就要用英语来开会，要么必须要有一个翻译在场。
但是如果你开了这样的一个会议，没有去邀请当地的一些员工参与，又会有另一个问题。
华为有自己公司内部网络，这个网络基本上是中英双语的，还有很多的邮件都有人工智能的翻译项目，比如说一张幻灯片，我放到AI的翻译程序当中，20秒钟之内，我就充分的理解了它翻译的内容，所以华为充分利用这种新的翻译技术来去改善语言壁垒的问题。
第二，就是员工的价值主张。
当我还在IBM的时候，负责亚太地区的领导力项目。
当我回到总部时，有一天我坐在自己办公室当中，我接到一个电话，一位女士给我打电话说她是史蒂夫·沃德的助理，然后当时我就想：“天呐，IBM个人电脑业务的总裁为什么要给我打电话？”
我非常困惑，我又不懂这方面业务，那时候助理说：“你必须得去填保密协议，表示你不会告诉媒体你跟他对话内容等等。”
我觉得没问题，那时候就跟史蒂夫对话，他说：“现在公司要把IBM PC业务卖给一家中国的企业，你必须要去设计整个架构。”
我那时候想：“好，我虽然不知道要干什么，但是我会尽力去做。”
当时联想大概有15,000左右员工，他们之前从来没离开过中国，有另外一半15,000左右的人是在IBM工作，都是一些国际化的员工，这些员工必须要融合成为一个新的组织。
这个可能在中国历史上从来没见过，这样的一家大型的中国企业收购了一家大型的西方企业的某个业务，所以当时我要做的就是必须把二者加起来创造一个新的联想。
我们当时做的第一件事情就是：看一下当前IBM PC业务的价值观，以及联想当前的一些价值观，我们发现在这两者当前的一些价值观当中有一些重叠的部分，这是用红色的这个部分来标注出来，也就是这两家公司非常的相似。
这些价值观都是与结果、运营和规则相关的，那么问题就在于：你想要成为怎样的一家新公司？
这个就是我们期望的一个价值观，对于联想和IBM共同创造这家新公司的一个新的期望价值观，基本上也是非常相似的，他们希望有信任、工作生活平衡、创新、竞争、个人成长等，他们都是过去很相似，融合成一个新的公司之后也拥有相似的一个价值观，所以对我们来说一点都不困难，非常简单。最后这两家公司的融合非常的成功。
考虑到这两家公司之前存在的文化差异等，这两个公司在PC上的合并总体上比预期的要顺利很多，所以我们就创造了这种雇佣价值主张，联想也成为了当时世界上最优秀的一家PC公司。
第三，就是清晰的运营模式。
关于领导，我非常相信，任何一个伟大的领导人，都有他们自己的一套运营模式，比如说下图的篮球队，教练他肯定知道如何找到合适的队员，如何去培训他们，如何教他们打球，如何在比赛之前做好准备，赛后进行分析等，这是他运营自己篮球队的运营模式。
每一个伟大的领导人都会有自己的一套运营模式，这就是我们教会领导力的一种方法，但是现在很少人会这么做，你必须要保证这些领导人对于如何运营自己这一套的模式非常清楚。
接下来，我们再讨论如何创造领导力。比如说我是一个销售总监，我每周都要进行一个回顾报告，现在我们要做相关产品的回顾，再进行员工激励等，所以你应该在运营模式之上再去教会如何进行领导，要去先把内核搞清楚，然后再在内核上构建新的元素。
为什么这些都很重要？
我曾在2010年遇到一位CEO。
在西欧，很多人不喜欢华为，他们想要有自己的职业生涯发展还有培训，所以华为就要给他们设计这样一系列的职业发展的路径。
我当时跟他说，我刚来华为，我不知道华为现在在西欧的业务有什么变化，但是我可以保证是问题不仅是关乎职业发展的路径，我去研究一下会告诉你问题在哪里。
研究之后我发现，第一个问题就是不够清晰。
公司的一个销售团队大概有一半左右是中国人，一半是德国人，中国人都聚在一块，他们吃饭都一起吃，他们做计划都是在吃饭的时候完成的。
第二天上班的时候他们就一起做一些事情。
其他的人，比如德国人都完全不知道中国人在做什么，他们非常的困惑，而且一直都在争论，一直都在斗争，所以这种运营模式对整个销售团队是一点都不清晰的。
构建这样的一种清晰度需要一个协调。
而且成员之间不满意，冲突解决能力非常差，中国人搞小团体，西欧当地的人也搞小团体，人际关系越来越恶化，这是一种恶性的循环。
作为一名人力资源管理总监，我们会做什么？
在整个销售周期当中的每一个步骤，我们要做的就是把所有人都聚在一个房间里。
然后把所有的销售团队成员的名字都放在一个大桌子上，然后我会问这个阶段谁负责，比如说Joe负责，然后Joe可能会说这不是他的责任，但是其他人都认为是他的责任，他应该做，Joe之后就同意了，但是Joe必须要实时汇报以便进行跟进。
我就问：“Joe，你希望怎样沟通，你是每天希望打电话还是有其他方式？”
然后Joe就会告诉其他人如何协助他。
“好，现在其他人对于Joe这个工作有哪些建议？”
其他的人就给Joe一些建议。
“那么Joe你现在如何去衡量你这块的绩效，跟我们来分享一下你绩效的衡量标准，我们把它写下来。”
所有人都非常清楚大家的责任是什么。
然后我们会把它编著到一个团队运营指南当中，在指南中，第一章我们要去阐述销售团队将如何执行所有活动，就像我刚才所说的。
第二章我们阐述团队角色是什么？以及我们所需要的人员有多少？
第三章将会阐述团队将如何跟华为其他部门进行互动，比如说服务部门或者是负责合同的部门等，他们如何跟其他的关键部门积极互动？
我们彼此之间达成一个协议，既是团队之内也是团队之间一个协议。
最后一章就是我们的管理制度是什么。
全部都在我们指南中，非常清晰。
本地化与领导力，我们刚才说语言，说价值主张，我们说了运营模式要非常清晰，否则所有人都会一直都在争论。
从运营模式这块再分享一点，当我还在IBM的时候，负责亚太地区，我一个客户也是在IBM中国，之前我给他做一份领导力教练的项目，他很多地方都做得很好，只有一点就是：很多员工之间不喜欢彼此，他就疑惑：为什么？员工们甚至会一起度假！我当时就跟他说我也不知道，我花点时间来研究一下，再告诉你。
研究之后发现，为什么他们不喜欢彼此？
是因为中国发展速度非常快，市场的份额越来越多，所以他们经常谈论如何去占领市场份额，也偶尔也会谈论盈润率。
有些人可能会听到了市场的份额，有些人听到了利润率等，所以当他们要做决策的时候，这个人可能会从市场份额的角度思考，那个人会从盈利的角度思考。
虽然员工的思考都是很符合逻辑，但是他们可能觉得对方是世界上最蠢的人，对方可能会觉得他们才是世界上最蠢的人，因此员工在真正重要的事情上的假设并没有达成一致，这就是我们运营模式方面的一个重要性。
第四，就是领导力。
真正衡量领导力效能的方法只有一种，其他的全部都要忘掉，有一种真正是关键的，就是能够持续产出组织业绩成果的领导力。
想想乔布斯，乔布斯在领导能力测试方面肯定会输，因为很多的测评他都通过不了，虽然他是个很成功的领导，但是他在很多测评能力测试上都会很失败，所以你可以看到每个领导者的一个核心特点，就是应该要让下属愿意追随。
情境领导理论认为：成功的领导者会根据下属的一个能力或者意愿来调整自己的领导风格。什么意思呢？领导者有不同的风格，比如权威式的、友好式的、民主式的。
上图是来自合益集团的数据，数据来自于澳大利亚的一位我曾经教练过的女性，她的一个风格是强制性的领导，相当于帝王式的领导：“你只要照着我说的做就行。”
还有一种风格是标杆式的，就是会跟员工不断的去商讨是否要这么做，你可以看到这位女士有两个主流的领导风格，其他风格分数都是非常低的。
下图中这条蓝色的线，这是员工希望实现的一点，图中下方的绿色线是他们感受到的点，所以这两者之间有差距。
这幅图反映的就是刚才提到的团队中员工彼此不喜欢的那位领导者，你可以看到理想是在80%左右，但是他们的实际感受大概是在29%左右，差距非常的大，所以员工在团队当中一点都不开心。
如果您是一种强制型领导的话，员工自己做决策的自由度非常低，他们希望有自由，但现实是他们没有太多的自由，这是非常糟糕的一个环境氛围，也是一个非常糟糕的管理风格。
Shinichi Koide是IBM史上最好的30个领导之一，他的领导风格是非常多样的，他可以基于情境来调整自己的管理风格，如果你看一下他领导下的氛围差异，就会看到差异非常小（如下图），现实中公司的氛围跟员工想要的氛围几乎是一样的。
另外，我觉得阻碍亚洲公司成功的一个根本原因就在于帝王式的领导，或者说强制式的领导。
在亚洲，这一类领导风格占69%，欧洲是45%，美国是39%，这个是合益集团的一个研究结果。
举个例子，在西欧，有一个30岁的年轻人，他之前从来没有做过销售业务，他是做研发的，然后公司把他升为主管，他现在要去管一位50岁的德国人，这个人在德国有25年的销售经验，对德国市场非常了解。
这个30岁的年轻人跟50岁的德国人说：“照我说的做。”这肯定是行不通的。
如果是这样的一种帝王式的领导风格，去到这种相对放权比较多的国家，那就会有麻烦了，领导者需要放权，或者说找一个能够适合当地领导风格的领导。
能够在中国成功，并不意味着你可以在其他地方成功，因为你的领导风格可能不适用于当地的情况。
在亚洲我们为什么会有这样强制型的领导？
大家可能都读过《为什么中国妈妈很优秀》这篇文章，我后来又读了一些其他相关的文章，在这样的文章当中我们谈到，“中国父母认为他们知道什么对孩子最好，并凌驾于孩子的所有欲望和偏好之上。”“……孩子们自己永远不想工作，这就是为什么强迫他们工作是至关重要的。”等等。
比如说我的CHRO之前就跟我说“Brad，你错了。”
我不同意，他就说：“那我就要强制你去做这件事。”
他其实并不是很苛刻的人，只是他的思维方式跟我不同。
在美国我们会说孩子们必须学会自己去做决定；他需要去广泛接触各行各业；他们需要去利用玩耍的时间学习如何合作等。
所以虎妈之道真的能够奏效吗？真的有用吗？
下图是在度假时孩子还在练琴，看起来这个度假并不是很愉快。
另一张照片反映出一种团队协作。
在美国，我们会说：你作为团队的领导，作为个体，应该承担更多的责任，所以每天你都通过这样的形式在学习领导力。
这两种方式一种可以培养真的非常优秀的学生，另一种模式则可以创造出不同于前面这种类型的领导和领导力风格。
03
选择的重要性
接下来想跟大家分享的内容就是选择的重要性。
在集体主义的这种文化之下，你会先考虑团队，之后再考虑个人的需求，你是服从、遵从、对集体有责任感的、觉得冲突是不好的，觉得公司是你的家庭，而且可能在这种情况下也会有包办婚姻等。
在个人主义的文化之下，我们鼓励别人说出自己的想法、讲真话、有冲突也没问题。
在西方，我们有反映个人英雄主义主题的电影，比如说《灰姑娘》《罗密欧与朱丽叶》，说“我不在意我父母说什么，我就要自己做决定”，这是个人主义式文化。
如果按个人主义排分的话，美国是91，英国是89，澳大利亚是90，然后中国是20，是非常不同的一种选择方式。
在西方，人们什么都想要有选择权；但是在日本，可能人们就会觉得说：我不想去做工作服装的选择，让别人帮我选好了。所以这是不同类型的文化。
给大家举个例子。
下面这个情景是在花旗银行，这些女性她们都跟同一个经理打交道，处理同样的问题，但是亚洲还有美国的亚裔往往觉得没有办法去质疑这个经理的意见，而同样的情景，美国人觉得他们自己可以做选择、做决定。
比如SealedAir集团，他们现在称自己的团队叫做敏捷团队，团队的工作方式是自我管理式的，他们没有经理、没有工作规则，而且他们的产品组装方式也由自己团队决定。
当他们用这种方式在美国工作的时候，生产效率有提升。当他们想要在柬埔寨复制同样的模式的时候，生产力和质量都下降了，因为团队成员会说：“你是经理，你为什么不跟我说怎么做？你为什么问我做什么？你得告诉我怎么做。”
可以看到，关键一点是领导方式需要适合当地的文化和需求。
最后总结一下，许多产业都在迅速的转型为科技产业，科技的成功主要在于人，要么你是第一名，要么对于消费者来说你就是一个普通的商品。
亚洲公司能够去雇佣并且充分地利用世界上最优秀的人才吗？
目前来看我们觉得这还是一个难题。我们需要去改变这一点，把事情做得更好。关注四个层面上的内容是我们把事情变好的方式。
来源HUAWEI管理真经
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