德鲁克：管理并不是要让每个人都成为老板
管理并不是要让每个人都成为老板
文：德鲁克 编：木叶
知识已经成为唯一有意义的资源。
在知识社会中，组织的基础不是权力，而是责任；管理者不是有下属，而是有担当。
所有凭借知识为组织的成功做出贡献的人，都是管理者。
▌管理革命：知识 成为最重要的资源
从250年前开始发生的知识的意义的改变，导致了社会与经济的变化。如今，真实的知识被视为最为关键的个人资源与经济资源。
事实上，知识是今天唯一有意义的资源。传统的生产要素，如土地（自然资源）、劳动力与资本，虽然至今仍未消失，但已经处于次要地位了。
现在，只要有了知识，土地、劳动力与资本就会纷至沓来。在这种新的意义之下，知识被视为一种效用，也就是说，获得知识已成为获取社会与经济效益的一种手段。
无论这些发展是好是坏，它们都是对某种无法逆转、无法抗拒的改变所做出的回应。这种改变就是：知识正在运用于知识本身。这是知识转变过程的第三个阶段，或许也是最后一个阶段。
实际上，运用知识去找出现有知识创造效益的最佳途径，就是我们所说的管理。
但是，知识现在正被人们系统地、有目的地运用，去界定将来需要什么样的新知识，无论这可行与否，也无论必须怎么做才能产生效益。换句话说，知识正应用于系统化的创新。
这场知识运用的第三次变化，我们称之为“管理革命”。正如它的前两次变化（即第一次将知识运用于工具、流程及产品上，第二次运用于工作上）一样，这场管理革命目前已席卷全球。
现代工业革命成为主导力量，席卷全球，这一过程大约花了100年（从18世纪中叶至19世纪中叶）；生产力革命的这个过程，大约花了70年（从1880年至第二次世界大战结束）；而管理革命，仅用了不到50年时间（1945～1990年），就已经成为主导力量，席卷全球了。
▌重新定义管理 从有下属到有担当
随着管理在世界范围内的有力扩张，我们也逐渐理解了管理的真义。我最初开始研究管理这门学问，是在第二次世界大战期间或第二次世界大战结束不久，当时经理人还被定义为“为下属的工作负责的人”。
换句话说，经理人就是“老板”，而管理代表着级别与权力。直到今天，在谈到经理人和管理时，极有可能有相当多的人仍持有这种看法。
到了20世纪50年代初，经理人的定义已经改变为“为大家的业绩（表现）负责的人”。
但现在，我们知道这种定义太过狭隘，正确的定义应该是“为知识的运用及表现负责的人”。
这种定义的改变意味着我们已将知识视为最重要的资源，但作为限制因素的土地、劳动力与资本同样是重要资源——没有它们，光有知识也无法生产；没有它们，光有管理也无法执行。
但是，如果有了有效的管理，也就是说将知识运用于知识之上，我们往往就能获得其他资源。
知识成为最重要的资源，而不是普通的资源，是我们的社会成为知识社会的主要原因。这一事实从根本上改变了社会的结构，同时，它也创造了新的社会动力、经济动力，以及新的世界政治格局。
▌重新定义组织 从权利到责任
柏拉图与亚里士多德以来的政治与社会理论，始终是围绕着权力来进行探讨的。但是，在知识社会，组织的构建原则一定是责任。这种组织社会，或者说知识社会要求组织必须以责任为基础。
因此，以信息为基础的组织，要求每名成员必须为组织的目标、自己的贡献以及自己的行为负责。
这就意味着组织的所有成员必须充分考虑他们的目标与贡献，并为这两者负责。这也意味着组织成员之间没有“上下级”关系，只有“平级的伙伴”关系。
此外，在以知识为基础的组织中，所有成员必须能够通过从结果到目标的反馈来控制自己的工作进程。组织的所有成员还必须自问：“此时此刻，我能为这个组织及其使命做出的主要贡献是什么？”
换句话说，组织的所有成员都必须成为负责任的决策者，都必须把自己看作组织的“管理者”。
与工作伙伴（无论是上下级还是平级）经常沟通工作目标、任务优先级和预期贡献，是组织所有成员的共同责任。此外，确保自己的工作目标能符合整个团队的工作目标，然后相互配合、相互协作，也是组织所有成员的共同责任。
知识工作者应充分考虑自己对组织的贡献是什么，自己对组织所负的责任是什么。在知识组织中，无论组织成员的具体工作是什么，这都是他们应负的责任。
一个小型钢铁厂的97名技术人员，在法律上同属“劳动者”。但是，他们使用和控制的大型机械，生产出来的钢铁产量和一个拥有1000名工人的大型钢铁厂一样多。
这些技术人员在他们计算机化的工作站中不断做出重大决策。他们可以接受培训，也需要接受培训，但他们不能受人指挥。他们每个人不断做出的生产决策，对于小型钢铁厂的生产业绩来说，甚至比传统大型钢铁厂的中层管理人员的决策还重要。
他们中的每个人都必须回答以下问题：“组织雇用你，是让你来承担哪方面的责任的？”“你需要哪些方面的信息？”反过来，“你需要向其他人提供哪些方面的信息？”
这就意味着所有的劳动者都是以下决策的参与者：钢铁厂需要什么样的设备？工作应该如何安排？整个钢铁厂的基本运营政策是什么？在小型钢铁厂中，所有劳动者组成一个工作团队，每名团队成员均对组织的业绩负有责任。
即使乍看上去仅从事低技术含量或非技术类工作的组织，也要和以责任为基础的组织一样，对组织结构进行调整。
仅有几家企业（一家在丹麦，一家在日本，还有一家在美国）在大幅提高非技术类工作（例如专门承包医院、工厂、写字楼的清洁保养公司的员工所从事的“卑微工作”）的工人生产力方面做得颇为成功。
这些生产力的大幅提高主要得益于对企业底层员工责任感的要求：无论那些一开始就拿着水桶与扫把清扫医院地板或在别人下班回家之后才能打扫写字楼的工作多么卑微，企业都要求员工对自己的目标、贡献还有整个团队的业绩负责。
这些员工比其他任何人都更了解自己的工作。当被认为是负责任的员工的时候，他们总会以负责任的态度去工作。
▌用责任取代授权
今天，有不少人在谈论“授衔”和“授权”，尽管这两个词的意思和以前的“级别”和“权力”差不多，但已经具备了某种进步的含义。
这就意味着，对以前那种以命令或控制为基础的组织而言，丧钟已经敲响。但是，我们更应该用“责任”和“贡献”来取代“授衔”和“授权”。
这是因为，没有责任的权力根本就不是权力，只不过是不负责任罢了。
我们的目标是使人更加负责任。我们应该问的是“你应该负什么责任”，而不是“你应该被授予什么头衔”。
在以知识为基础的组织中，管理工作并不是要让每个人都成为老板，而是要让每个人都成为贡献者。
彼得·德鲁克的文章，总有出其不意的视角。每个人都是自己的管理者，都可为组织的发展做出贡献。在德鲁克的定义下，“管理者”一词的含义被极大的拓宽了，具有巨大的启发意义。
可以说，没有一个成功的商界领袖不从德鲁克的智慧中汲取养分：微软创始人比尔·盖茨、英特尔CEO安迪·格鲁夫、海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏、字节跳动创始人张一鸣……不胜枚举。不仅启发管理层，德鲁克的智慧足以滋养每一个普通人。
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