在深圳小型工厂的精益改革历程

这家公司的规模非常的小，满员估计30人左右，当我第一次跨入这家公司车间的时候，眼前的一切着实挺吓人的，用混乱不堪来形容一点都不为过，在公司前台，用LED灯饰装饰的管理方针特别醒目：“创新，高标准，高质量”，而从生产现场来看似乎与这些漂亮的装饰一毛钱的关系也没有。公司老板还很自豪的介绍公司创立5年来一只走高端路线，产品全部都是高品质的，我问老板是否有客户来工厂看过，他回答说没有。我告诉他：“如果有客户来，看到你的现场，是不会有人相信你的产品是高品质的，甚至还会怀疑你产品的安全性。我问老板对生产现场有什么看法，他表示一直都这样，没感觉有什么不妥的地方。我很快得出结论，这个老板对于生产运作的认知几乎为零。

根据自己多年的经验，我很快向公司老板分享了我的想法，并拟定了3个改善阶段的大纲（1. 5s；2.流程改善；3.流程再造），面对老板的半信半疑，我坚定的告诉他，我带来的精益理念就是最大限度的为你们省下本属于你的钱，在这里特别说明一下，我之所以通俗的说到钱，很大的原因是现在做老板的很多都是既得利益者，如果总是用一些经常用到的术语，什么杜绝浪费啊，零缺陷什么的，也许你说的越多，他听的越迷糊，还不如一针见血，告诉他最想听到的～省钱。

好了，废话不说，根据自己拟定的3个改善阶段大纲，5s的实施势在必行，由于车间里面没有专业的生产管理人员，我亲自召集所有的人员开会，向他们阐述了我们即将开展5s，我没有过多的去描绘什么是5s，因为我很清楚，站在这里的，没有一个人会真正去听你讲什么是5s，5s的精神等等，这也是很多工厂遇到的很普遍的问题。我问他们：“你们觉得这个车间环境好不好？很多人吱吱语语，却没有一个回答的，我接着问：'你们天天在这上班，想不想自己工作的环境变得整洁一点，舒适一点，或者车间安上空调”？此时很多人都作出了积极的回应。我告诉他们还是做好自己手头的工作，其它不需要他们的参与，当然，我的第一步自然是5s，在混乱的车间里，有时候想做5s也是挺难的，不知道从哪里下手，我采取的第一件事就是在车间设立了一个物料区，并将整个车间所有的物料集中在这里，然后让人分类，清点数量，同时与生产部一起确定了未来3天的生产计划，然后从清点的物料区将所需物料划出来，再找一个空的地方摆放并贴大字标识出来，而其余不需要使用的物料全部退货仓，不过在做这些动作之前，一定得先在每个部门之间做好沟通，可喜的是，这公司的每个人都相当愿意配合，所以进展还是相当顺利的。

在区分完物料及部分退仓后，车间的空间看上去空了一点点，但在视觉上还是感觉不到车间在5s方面的改善，所以我开始第二项的工作，就是在车间现有的布局增加地板黄线，这样以来，车间的整个轮廓就呈现出来，增加地板线后，虽然还有很多的瑕疵，当整个车间的格局被以此区分出来，公司老板到现场都不断的点头，用广东话说道：“真系靓佐好多”！车间的管理和员工也明显感觉到了这些变化带来的清爽、舒适，我觉得是时候让他们参与进来了，同样很简单，就是让他们轮流值日，就是在每天下班前轮流打扫车间，以前是有专人打扫的，后在在我的建议下取消了，改为生产部员工轮流值日，我希望通过此举让他们能养成一个良好的习惯，并要求值日生要监督其他员工，我在跟他们开会的时候说：“让你们值日并不是单纯的让你们扫地，我希望你们能更多的去监督其他人员不要随意丢垃圾或有其他不规范的行为，如果做不到这点，那么活该你扫地”。后来证明效果是非常明显的，当看到自己工作环境的变化之后，谁还想回到那乱嘈嘈的环境中去呢。

5s的推行是循序渐进的，只要执行到位，那么结果就会越来越好，必须将其持续的延续下去。

说到改善，自然离不开对生产流程的改善，这部分也是比较考验我们IE人的，先来介绍一下现状：“整个车间工有两条流水线，共分为4组人员，每组人员从事不同的生产工序，分别是焊锡（1人），组装散热器（4人），组装成品（4人），最后一组就是包装（6人）。他们每天生产的数量并不多，之前听老板介绍，每天的包装数在100～150之间，但就这些产量，我看到现场20台移动车子不停的倒腾，有时竟然还不够用，经过观察，我发现原因所在，首先是散热器那一组，他们把组装好led后的散热器摆放在老化车子上，有一人专门接上电源，然后推到老化房点亮48h，而组装成品的那一组则每天将老化好的散热器推到生产线进行组装，然后再次摆回车子里，等待最后一组包装。这样人为造成大量的wip，而包装那一组就更奇葩了，6个人，除了1个QC和1个人打包外，其余4个人都在不停的擦擦擦，就是检查及将外观擦干净，遇到着急出货时还要外招临时工，这里面还有一个很严重的现象，就是在包装时若发现有组装不良的成品时，组装那块的人会和包装方面相互推扯，互相指责对方造成，而有时需要组装的人维修时，原组装的另外几个可能就有意无意停下来，造成了不必要的浪费，另外车间里永远都横七竖八的摆放着车子，我告诉老板和管理这里面存在着大量的浪费，并逐一向他们说明每一项的浪费，他们云里雾里的问我怎么解决，我说必须及时将能改的立即改掉，为了不影响产线，我决定存在的问题一件一件的解决，并拉上老板的老丈人来保证执行力度的顺畅。问题一：移动车子不够用，而车间几乎没有多余的空间再放下更多的车子了，通过观察，发现现有流程存在过度搬运，比如组装完散热器后要放到车子上去老化，这个暂时肯定无法改变，而不合理的地方则是成品组装至包装的过程，我问他们，为什么做完成品后要摆回车子上，他们回答是包装包不过来，其实问题就在于此，假如包装能包的过来呢？于是我在不影响出货的情况下，要求组装立即停止组装成品，所有人安排到包装，协助原包装将已经组装好的成品全部打包。而我也迅速拟定方案，在即将下班时将组装成品组与包装组合并，我要的结果时当散热器从老化房推出来组装后直接进行包装，省掉两者之间的步骤，减少过多的搬运及wip，同时当产品出现问题时能及时的反馈回来，这样也能减少扯皮等造成的时间浪费。第二天上班的时候我们按部就班的开始合并后的生产，昨天晚上和生产开会的时候，我将一些可能出现的问题说了一下，并临时改变计划安排了一款比较简单的产品来生产，而从实际情况来看，可能出现的问题都出现了，而且还有更多的问题，员工并不习惯这样的流程，比如说改变工艺后员工操作缓慢，造成产品积压，而包装那边的人清闲的等待产品流下来，而此时也有质疑的声音，认为这样的改变毫无意义，面对这些我不为所动，只是默默的观察每个员工的操作，大概过了2个多小时，我开始调度，因为上午的工作时间只有3.5h，我必须快速的进行调度，然后再适应1h，否则到了下午再进行调度的话，可能会遇到很大的阻力。首先我将第2⃣️个位置的员工掉到第4个位置，因为我发现这个人一直唠唠叨叨，似乎对调整有很大的意见，这样就使他无法把心思用到工作上，而第4个位置相对较为简单，且第三个人看上去比较沉默寡言，操作时比较稳定，事实证明他确实很快的适应了这个位置，加上生产管理的积极配合，快要下班的时候基本上能接近昨天的水平了。当然了，只是接近昨天的水平是远远不够的，不过很多事情也无法一一用文字表达出来，由于这些只是我计划中过渡的阶段，所以还是省略一些过程吧，有一点可以说说，就是大部分管理人员及员工对于改善其实是很排斥的，他们往往扮演着改善进程中的绊脚石，如果你想通过培训，讲道理对他们来说基本没用，所以在这之后的两个月内，有些员工被陆陆续续的辞退了，也有一些被调离去其他部门，后来同样被辞退，老板同样对我的工作表示过怀疑，我和他有过一次长谈，最后我还是用省钱说服了他。

后来陆续进来了一批新员工，在他们入职前，我亲自对他们做了培训，同时，我也重新调整好心态，开始计划执行我的第三个计划，根据公司产品小批量多品种的特点，我决定对车间进行重新的布局，撤销生产线，改为cell生产模式，我首先调取了2013及2014年工厂全年的生产数据，平均每个月的生产数在3k左右，这个厂是26天的，这样算来，15个人平均每人每天只有7.6pcs的产能，而这还是在每天加班两小时的情况下得出的结果。所以，我计划在散热器器组装及成品包装那两块减去5个人，首先是散热器组装，共4个人，其中一个人是专门接电源的，后来我要求他们这一组减产，并且不在安排专人去接电源老化，而是要另外3人做完计划产量后一起接电源老化，为此原本4个人的组减少为3个人；而在成品方面，同样是4人，通过调整后也减少了一个人，另外3个则需要从原本6个人中减去一半，除一个QC,一个包装不能懂之外，另外4个擦灯的只留一个人，这个想法被他们认为是疯了，认为是不可能的事，我问他们，为什么你们要擦灯，他们回答说，肯定是因为脏了才擦，我又问：“那灯为什么是脏的，他们就说都是前面组装的人弄脏的。于是我告诉他们，减人是一定实行的，但在减人前，我先要解决产品脏的问题，我和生产管理一道，发现脏很大一部分都是手指印或操作不当引起的，检查来料时是全部都没有问题的，所以这些问题都是出现在组装这块，通过观察，我们发现员工有些人不戴手套作业，有些人戴了，但是一直不更换导致接触产品是留下印记，我向生产的管理说明了这些，并要求所有的手套必须2h更换一次，为不增加公司的辅料成本，在我的建议下，公司没了一台2kg的洗衣机，我要求他们每天将戴过的手套放到指定的回收箱内，然后统一放入洗衣机内洗干净再循环使用，同时要求擦灯的人监督组装的人是否按照要求操作，如有违规者就会取消其当月的津贴，并明确以后擦灯的位置主要已检查为主，擦灯为辅，无法避免的必须擦干净，人为可控的一律不擦，返回源头位置自行擦拭，在持续了1个星期后，原本擦灯的人变的无事可做，我们很顺利的就减掉了3个人，其中1人因工作态度问题被炒掉。以此同时，我们改善的脚步病没有停止，比如在接电源老化方面让人非常头痛，每天我们都必须腾出两下小时来接电源去老化，加上电源是循环使用的，led的电线插进去后不能锁螺丝经常掉出来，所以操作的时候非常的小心翼翼，不然就会造成灯不亮等现象。后来我决定改为快速夹子来夹线头，并亲自到电子市场选定了夹子类型，回公司后亲自示范做了一台，并将新旧车接电源做了对比，接电源的时间分别是34分14秒和4分31秒，后来我们又将固定在车子上的电源改为固定在活动板上，可以在需要的时候才将其搬到车子上，这样一改，我们原本的20台车子最后只保留了8台车子，减少了占用空间。同时有更多的时间组装更多的散热器，效率由此得到提升。

很快，差不多又到了春节的时候了，有些员工希望做到放假前辞职，而我也计划年后正式开始用cell生产模式，所以在还没有放假前，我就开始张罗着未来工作台的事，这些台子都是根据公司的产品设计的，大小，高度，宽度都要一一核对，比如散热器的位置和装配位置所用桌子的高度，宽度就是不一样的，同时本着节俭的原则，我觉得如果拆除旧生产线，有很多东西是可以利用的，比如木板，挂作业指导书的铝槽，这些都被我们利用在新桌子上，直接减少约200块钱的成本，我坚持认为，作为一名ie，无论何时何地做任何事都要崇尚低成本的改善，甚至是不需要成本的，在这里，我用了很多回收废料来做改善，依然能呈现出很好的效果，

还有对于使用到的一些辅料，我也提出了一些要求，比如原先他们使用的酒精和白电油都是用矿泉水瓶在瓶子盖上打个孔，有些瓶子居然都没有标示是什么，很难现象他们这样使用液体辅料都好几年了，在我的建议下，他们买回了专用的液体抽取瓶，同时为了一眼就能区分出液体的种类，我要求瓶子必须要有两种颜色，而不是单一的使用标签标识。而且还制作了硅胶模具用于放置瓶子，规定从左到右分别是蓝色，白色，标签也必须统一朝着使用者。当然，这只是很多案例的其中一个例子，其它就不一一介绍，理念都一样，目视管理嘛，标识的越清楚越好，我曾经说过，当有人来问你车间里的某个东西是什么或者在哪里的时候，也许就能说明我们的目视管理是失败的。

春节过后，我和几位同事比其他人要早几天上班，目的就是要拆除旧生产线，布置cell 线，在开始行动前两个月，我就开始不停的模拟变革后的流程，虽然这间公司不大，但生产的产品型号有40多种，生产的流程自然也就有很大的差异，虽然说做u形线很方便，可以随时挪来挪去，但是我考虑更多的是整条线不去改变就能适应所有的型号生产，这个也取决于我对产品工艺的熟知程度，所以在春节放假前，我就基本设定好每个型号的生产流程，否则也是不敢随便说改就改的。只用了半天的时间，两条生产厂就被肢解的零零散散，此刻起，该公司的生产正式进入cell模式，我根据之前预定的方案将桌子摆放在既定位置，

并略微的进行了一下调整，重新划定了地板线，经过重新规划后，原本的车间面积空出了刚好一半，这一半空间我划给货仓摆放物料及成品，这样就解决了产品乱摆乱放的问题，有了固定区域后，这个车间也变的明朗了很多，在我的建议下，我们在车间的中间位置拉了一排透明的帘子，并在车间安装了空调，

在车间的面积缩小50%后， 我们将所有没用的物品全部清理出车间，并按照原先的计划布置好所需要的工作台面，电线、气管、地线等，我们用了两天的时间，在“大部队”还没有开工的时候，整个车间基本上找不到去年的痕迹，货仓的同事也很配合，年后生产的所有物料将会重新发料，按照我的计划，车间格局的变化也将改变过去的生产方式，所有产品的生产流程将会根据重新定义的流程来开展，在产品防护方面，我们采用的是在桌面上垫一块羊毛毯来防止个别产品被刮花，还有就是生产使用的小工具，文具，静电手带之类的，我们也采用个人责任制，每个员工标配一个盒子，里面的工具等基本都是标配，由每个员工自行保管，损害可以更换，假如遗失的话则需要赔付，这样基本上也就节制了部分员工经常乱拿乱放导致工具经常遗失的问题。而在效益方面，自然也有一个质的提升，要不然发这么多的时间精力也没有太多的意义，在调整了生产流程后，我们并没有更多的实操，而是根据我对产品工艺的熟悉程度及模拟的走了一遍流程后，我们在年后就直接将原先15个人的名额减少到7个人，这7个人是去年根据生产部的提名挽留下来的（原本15个人中的12个人要辞职），他们的工作能力在去年的所有员工中都一般，但是他们的执行力确要优于其它人，

车间经过重新的layout后，整个车间的空间格局发生了质的变化，如果说这些知识视觉上的变化，而真正让公司尝试到甜头的，是整个车间的运作效率的提升，首先是体现在人员上，如前文提到的，公司生产的总人数是15人，共分为3个小组按前后顺序生产，14年每月平均产出3200pcs，平均每天的工作时间为11hour，平均人时仅为0.75pcs／人／小时，这里面的原因有仨：一是小组与小组之间的产能差异问题，前段的前加工产能远远要高于后面组装，造成了前加工厂能过剩，针对这个现象，我们当时给出的临时解决方法是减少前加工的产出，改为由前加工分担一部分工艺较为简单的产品组装，这样对解决产能过剩起到很好的抑制效果；二是员工的态度问题，虽然车间里人数不多，但总是听到她们叽叽喳喳的聊天，玩手机等显现，这点生产管理虽然经常进行批评教育，但是治根不治本，这边刚说完，静一会又开始叽叽喳喳或玩手机，这些由态度引起的浪费同样蚕食着公司的效益；至于第三点，是我自己经过观察得出的结论，也许这结论并不成立，这一点也源于公司的工资体制，就是简单的底薪＋加班费，单看公司的订单，他们这些人其实是不需要加班就能完成当天所有工作的，如果真是这样的话，他们不就只能拿底薪了吗？这样他们无形中就会形成一种默契，就是故意拖慢节奏而获得加班费的机会，这一点真的感觉有点矛盾；后来我们对车间重新layout后，根据第一点提到的问题，我们选择的方法就是将整个流程全部推倒进行重新建设，我们对所有产品进行了动作分析，并对14年全年的公司订单上浮20%计算合理需要的人数应为7人，根据这一数据，我们最后决定在生产只保留了4个常被员工，原本单独焊锡的位置改为焊锡＋根据生产计划做配件的加工，另外3个人就长期进行装配，还有就是公司的司机在没有发车任务的时候需要在生产线进行配件加工，外加一个qc，一个管理，总共7个人，较14年减少8人，实际减了9人，另外一人是由司机合并而来。

还是总结一下这个项目的最终结果吧，用心做好事，自己用心去做了，结果自然不会差，就好像这个公司，其实最后的结果是有点“恐怖”的，也超出了我的预期，原本我向老板承诺，可以将生产的人员减少33%，即15个直接人员减少至10人，当然这个也相对保守一点，在没有做Cell之前，我发现8个人就可以做原先15个人做的事情，所以14年底的时候我们决定在15年时保留8个人即可，然而15年春节后，我比其它人提前3天来到厂里，迅速规划了车间布局，将生产线全部改为了Cell模式，回厂的人回来还以为走错地方，在开始之前，我给它们做了半天的培训，大概讲了讲之后的生产流程应该怎么走，这种模式大概运行了个月，我发现要完成去年同等的产值只要7个人就行了，主要是我发现前段加工工序比去年要快很多，比如某款散热器，去年平均每天10.5小时的产出是450左右，后来改善了老化的接驳，以及将打胶改为气动，缩短了很多比较浪费的时间，使得这组的人能连续的在加工散热器，所以最后只要8小时就能达到800的产能，这样以来，由于后面无法消化完，如果它们每天这样做的话就会导致前面做的半成品越堆越多，发现这个问题后，我们一方面调查后面是否能提速，一方面我们将这组的安排改为3天生产散热器，另外三天组装较简单的成品，以此来平衡整个流程，避免产能过剩，同时，在我的建议下，生产也开始将原本固定的人员分散到各工位去熟悉不同的操作岗位，比如原本只是检查外观的女孩去做散热器加工（打螺丝），焊锡的人去打胶等等，我想趁这个机会让他们都熟悉产品的每一个工位，经过一个月的试验，我又重新的优化了流程，到2015年6月份，我们决定直接将8个直接人员减至7个人（含一名QC，一名司机），结果非常恐怖，就靠着这几个人做着去年15个人平均10.5小时才能完成的产值，公司也将每个员工的工资提升500块钱，就是保底但不设上限，如果加班多出了按实际计算，奇怪的是没有一个员工愿意加班的，所以15年6月份直至我离开的12月，靠着这7个人每天只上8小时，就完成了去年同期时间段的120%，这个目标也是在我立项之前没有想到的，只是在改进过程中慢慢的发现问题并加以改进，最终实现了超预期的收益。为公司节省了一大笔钱，所以在我离开3个月后，我还能收到公司给予的一笔奖金。也算是功得圆满吧。

最后在我要感谢给我留言的网友，谢谢你们的关注我的帖子，其实我的表达并不好，平时也这样，但是在工作中还是比较投入，还有点固执，但是遇到想不通的事我会果断放弃，然后重新捋清思路，力争每个方案都能按照我的设想稳步前进。我在工厂也见到很多做IE的人在做流程或改善的时候喜欢留一手来方便自己后面的工作，其实这是非常不可取的，要么不做，要做就做到极致，只有不断突破自己的瓶颈，你才能更进一步。#精益生产##自动化##深圳故事#