刘强东：管好京东，就靠这四张表格！非常值得会计人学习借鉴
很多会计人，看了题目进来，可能觉得题目是在耸人听闻。靠几张表格，就能管理好京东？大道至简，管理这事儿，简单到极致，也就管明白了。管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。
东方出版社曾经出版过一本刘强东口述的书，书名叫《我的创业史》，详细讲了京东的战略和管理，本文内容即出自这本书。
战略、管理仅靠几张表
京东公司的理念是，价值观第一，能力第二。这个所有人都知道，我们先是看价值观，价值观不同，能力越强的越不敢用。
京东所有的决策、运营，都是靠五六张表格。
我们是追求简单的公司，把所有的管理理念和原则，从战略到执行到组织到授权，都表格化了。
这些表格简单到不能再简单，所有员工都要了解清楚。
这些表格代表了团队的智慧，不过只有我一个人有这么多时间去把它上升到理论高度上。
其实京东12年以来，包括战略决策、组织运营、企业管理等一切的一切，都化成表格展现出来了。
1、业务表格
京东是一个比较简单的公司，我也追求简单，这个公司没有什么特别多的概念。
这张图表是2004年年底制定的，是京东商城的一个战略模型，我们所有的战略决策都没有脱离这张图表。
团队直属于上面三个最重要的系统，即信息系统（IT系统）、物流系统和财务系统。
最核心的就是成本和效率。
成本、效率，横向跟同行比，纵向跟自己的历史数据比，成本有没有每年逐步降低，效率有没有逐步提升。
最后是产品、价格和服务，这个叫用户体验层。
团队是基础层、根基层，上面一层是系统层，就是公司最核心的三个系统——IT系统、物流系统和财务系统，最上面就是用户。
现在这三个系统都能实时动态地看到数据，这是公司最核心的部分。
我们最关注的内部财务指标不是毛利率、不是净利率，是我们的成本。
我们的理念是先降低自己的成本，才有能力给消费者降低价格。
这个价格并不是通过补贴实现——成本比别人高很多，结果价格卖得比别人便宜，其实是损失自己的利润。
我们京东的低价格是建立在低成本的基础之上的。
举一个简单的例子，我今天上市了，你看我公司财务报表综合费用率大概 13%，我如果把金融、京东到家、京东智能、云这些全剥离，京东商城的费用率会更低。
可以用 2013年的费用率举例，那个时候新业务的影响力还不大，那一年京东的运营费用率是10.3%。
如果把食品、图书、快消品这些低单值的产品去掉，剩下电子产品的综合费用率其实更低。
与国美、苏宁的综合费用率16%相比我节约了差不多50%的成本。
所以从这个角度讲，在价格一模一样的情况下，我成本永远可以比别人低。
所以我跟国美、苏宁拼价格，其实是拼成本。
如果我财大气粗，成本也是16%，价格又非得比别人便宜，到最后永远是我亏损。
这里面的信息系统，我们把它定义为整个公司的“火车头”，是引领系统。
我们所有的业务部门都是围绕着信息系统开展工作的，它引领我们的营销和采购行为。
信息系统能够网上给你订单，连接到所有的钱，我们每一分钱跟信息系统都是相连的。
我们每一天、每一个站、每一个配送员，多一分钱少一分钱，我们在六点半前操作系统都可以拿到报告的。
我们跟供货商结算，我们的每一分钱，都是信息系统管理起来。
我们每一件物，都是信息系统管理的，包括我们的固定资产。
我们每一件产品，每个笔记本，或者每一个牙刷，放在库房的哪个货架上的第几层，或者放在哪个格子里面，这在信息系统里都能看到。
所以在客户那里，我们的资金、我们的物、我们的人、我们的每个员工的工作（我们只有清洁工在信息系统之外，他只需要每天早晚考勤通过），都是以信息系统为基础开展工作的。
我们每一个打包员，打完包都要扫描一下，告诉系统这个包是我打的。
这样一来，就这一个动作我们就能知道，这个打包员一个月下来之后，你浪费了公司28米的胶带，我们都能算出来。
你浪费了16个6号纸箱子，因为我们纸箱子有1-6号不同的规格，我们的系统可以算出来客户这个订单该用什么样规格的纸箱打包。
比如说本来3号纸箱能完成，但你用4号纸箱打包——用更大的纸箱打包，对于这个打包人员来讲是有好处的。
为什么？因为打包更快，他可以拿到更多提成；但是对于公司来说是浪费钱了，因为你要有更多的填充物，去把那个缝隙给它填满。
所以箱子越大，打包员打包越快，箱子越小他还要通过摆放去调整，这样才能把货恰好放进去。
所以说我们的信息系统里面能够得到很多东西。
这三个系统就像一座城市的基础设施一样。
城市的道路合不合理，决定了将来会不会堵车，下水道好不好，会决定暴雨时会不会水淹城市，这三个系统就是京东的基础设施。
在成本、效率之上，我们还有产品、价格和服务。
消费者不关注什么系统、成本和效率，他要的是正品行货、价格便宜、服务要好，我们把它定义为客户体验层。
所有倒三角形战略模型最后支撑的都是客户。
客户在我们内部并不是狭义的定义为网上的消费者，供应商和卖家也是我们的客户。
整个倒三角的体系支撑了三类客户共同的发展。
这一框架思路在2004年年底形成后一直没有演变，我跟所有的投资人，包括徐新、张磊、陈小红、沈南鹏、Yuri都是讲这一思路，没讲过别的。
我们的根基扎得很深，因为我们把基础打得很牢实。
上面的产品、价格、服务，靠着底下三个层面来支撑。
最核心的是团队，先打造团队，再打造三个系统，三个系统好不好就看三个系统的成本能不能降低、效率能不能提升，成本、效率有了保证之后，才有资格去讲用户体验。
接下来是人事方面的几个重要表格
2、“能力、价值观体系”表
我们招聘管培生、选人、用人、留人、升职、加薪、辞退主要就看下面这张表。
把考核指标分为两个维度量化的话，是0分到100分，一条是能力线，一条是价值观线。
“能力”当然好解释，就是你做事情这种潜力，或者能量大小，或者你的绩效，或者你的业绩等等。
“价值观”的评判标准就是跟我的价值观匹配度是多少。
我们认为价值观实际上是一个人对待他人、对待自然，还有包括人和人之间的看法，就是你怎么看待他人，怎么看待自己，怎么看待世界。
大部分价值观是没有好和坏的，只存在匹配和不匹配。
京东公司有我们自己的价值观，老实说任何一家公司的价值观实际上都是老板的价值观，特别是一个创业企业。
创业企业的文化一定是老板个人倡导的，创业企业的价值观一定是这个创始人的个人的价值观。
二者永远是匹配的，从来没有发生过偏离。
发生偏离的时候一定乱，企业文化会乱，造成公司的混乱，最后溃败。
员工大概分为五类。
得分都很低的这类人就是“废铁”，这样的人不要，能力不行，价值观跟你也不一样，你要他干嘛。
价值观跟我匹配度非常高但能力不行，这样的人我们称之为“铁”，可以锻炼，我们给他一次培训的机会，或者转岗的机会。
做配送员不行就做拣货员，拣货员不行做打包员，营销不行做运营管理，运营不行做财务，财务不行做行政，行政不行做 HR，总能找到适合的岗位，毕竟公司这么大。
只要价值观跟我们一样，给你安排合适的位置，或者培训你一下，就变成“钢”了。
一家公司80%的员工是“钢”，是公司支柱。
最优秀的就是公司的高管，能力跟价值观都是最好的，是占20%的“金子”，就是公司的主干力量。
还有一部分人是“铁锈”，能力非常强，做产销业绩可以让利润暴涨，就是价值观跟你不一样。
做事情没什么诚信，也没有合作、合办、共赢的理念，能压到哪儿就使劲切，利润做得很好，效益涨得高高的，但把供货商压榨得不行了，这样的人不能要。
因为这种人给你带来业绩的同时，还给你的团队带来很大的破坏。
因为他价值观跟你不一样，他能力很强，所以他搞破坏的时候比“铁”搞破坏、杀伤力要大得多。
所以发现铁锈要坚决地、毫不犹豫地把它干掉，否则的话会一点一点把“钢”给腐蚀了。
为什么“钢”和“金子”是二八的比例？金子不是越多越好吗？
不是的。因为企业的资源是有限的，现金收入、股票都是有限的，当公司金子太多的时候，你没什么资源留下这部分人。
很多初创公司，一路狂奔，培养了大量人才出来，然后公司一上市，很多员工就离职了。
说明这家企业有大量新人培养出来了，金子太多了，可企业资源养不了这么多金子，金子走了。
当金子不够的时候，99%都是钢，只有1%的金子，惨了，公司核心骨干、领头羊少，这家公司业务就容易出问题，容易出事，你会发现团队离职率特别高。
你如果发现一家企业的离职率很高的时候，往往是这个团队金子的比例不足造成的，因为离职率是跟管理者的个人的魅力和领导力密切相关的。
在同样的待遇、同样的办公环境、同样的企业激励计划下，你会发现一个优秀的管理者团队下面的离职率就是低于另外一个。
比如我们的库房，可能分为三个打包小组或者五个打包小组，有五个打包主管，条件、待遇、体征、比例所有都一样，但是你发现五组离职率不一样。
这实际上跟这主管的能力高和低有关系。
能力很强的主管，你发现他底下兄弟特别有干劲，没人愿意走，对未来充满着希望。
他也不断给下属培训，教下属技巧，让下属共同提升，然后自己在升职中不断推荐人，有什么学习机会，会向公司说这个打包员我觉得很好，将来能够成为公司的主管。
所以当金子的比例远远低于20%，会导致团队中普通员工的离职率会很高，也是不稳定的情况。
相对稳定的是二八比例。
3、“人事权ABC”表
C上面有老板 B，B上面有老板 A。
招聘C时，必须 A和B同时同意，C的升职、加薪、辞退、发股票、奖励、开除等一切事务也都要A和B意见一致，不允许单方决定，为了避免一个人说了算，旁边还要有HR参与。
HR没有权利给C升职、加薪、辞退，没有提名权，只有审核权。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。
HR就是判断员工升职加薪符不符合公司章程。
通过这种AB模式就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
我们还有一张关于“财权 ABC”的表。
随着公司扩张，当员工数量到达一万人以上的时候我们开始制定规则了。
比如2010年的时候，有一次我们开月度沟通会，高管跟我抱怨说有些文件最多一次需要八九个人签字，供应商跟我们要笔钱，光签字就签了两三天。
我一想，这可真不行，最后制定了ABC原则。
C所有的支出，比如100万元，根据签字人的权限，找上级老板B和A，A、B加上财务人员共三个人，任何一笔支出，哪怕5亿元的支出，三个人签字就可以了，从此简单多了。
4、团队管理的几个原则
关于团队管理，我们有几个原则。
第一个叫“8150原则”。
任何一个管理人员，最低必须管8个人，为了减少公司的管理层级。
很多公司比如一个VP（Vice President，高层副级人物）管着两个总监，一个总监要管两个高级经理。
在京东，我们就把两个总监直接砍掉，四个高级经理直接向VP汇报。
超过15个人才可以拆分。
任何管理者手下不能少于8个人，少于8个人就不需要你了，把你撤掉，让你上面的人直接管你下面的人，减少管理层级。
50是最基层的管理人员下辖统一工种，超过 50人才可以设立另外的管理者。
比如打包员，一个打包主管必须管50个人，只有超过50个人才可以变成两个打包主管，因为工种比较单一，没必要设置太多的主管。
慢慢地人多了之后，发现好多人开始光发号施令不干活了。
原先一个VP（Vice President，高层副级人物）就管两个总监，一个总监管两个高级经理，一个高级经理管两个经理，一个经理管两个主管……就管两个人，很轻松。
不如把总监、高级经理两层都去掉，一个VP管8个经理得了。
到今天为止，我跟十多万名员工之间只隔了五级。
这样就解决了公司的管理层级问题，避免管理层太多，决策链条太长，组织效率低效。
避免公司人浮于事，官太多，人太少。
第二个就是“一拖二原则”。
每一个新来的管理者从原单位最多带2个人过来，防止形成帮派。
如果带的人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
大概是两年前制定的这个规则，实践中得来的。
有一次我们发现某个部门来了一个总监，从传统行业来的，他工作了一段时间发现挺好，又从原公司带了 13个人来，基本上把他原单位的那个部门全搬来了。
这个总监的业绩很好，但是有一天发现，这个部门一直就是维持十几个人，新人都进不去。
我说这不行，得把人分到别的部门去，不服从的全开除。宁愿这个部门瘫痪两年，也不允许拉帮结派。
比如我们发现有人“三观”不正的时候，就立马让其走人，之后部门瘫痪三个月，三个月就三个月，我不在乎这三个月，甚至三年都不在乎。
很多公司是一个部门来一个头儿，带了很多原部门的人。等这个头儿走的时候，发现这些人都走了。
这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
这可都是出了事之后我们经过反思才定下这些原则的。
我们还有“24小时决策制”。
就是说管理者收到任何一个请示的时候，从我这儿开始，所有人必须在 24小时之内给下属清晰明确的回答，Yes or No，或者别的指示都可以。
绝对不允许说再考虑考虑之类的话。
你可以考虑，但不能超过24小时。
你若飞到美国，途中飞行14个小时落地了，你还有10个小时考虑。
我们全球飞行时间最长的是17个小时，下了飞机，还有7个小时的决策时间。
这个原则是怎么来的呢？
很多人出了事之后，追根溯源，发现事情往往是卡在了某一个员工那里。
员工的解释是：
哎哟，我当时在开一个会，开会之前我收到邮件读了邮件，可着急开会来不及回邮件，开完会之后我又忘了。
归根结底就是没有及时给下属做出指示，导致后来出事了。
所以现在要求所有上级在收到下级请示时，必须在24小时之内明确地给出答复，而且不能是含糊的答复。
我们还有“backup（备份）原则”。
就是说如果某员工升职了，两年之内他必须找人接替原来的位置，也就是找到指定的、公司认可的人员做后备，如果两年之内找不到人，就要被辞退。
公司提供升职的机会，但如果没有backup，对不起，就升不了职。
这是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。
很多人说，我有替补人员也害怕。因为很容易被替代，在京东，我没有说谁是绝对安全的，我都不是。
如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
还有“NO（不）原则”。
就是只有两种情况不能说No，第一种就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说No；第二种是有利于用户体验提升的，你不能说No。
还有“333原则”，就是汇报不允许超过3页PPT，开会不允许超过30分钟，同一个议题的PK不允许超过三次。
我们只有“能力、价值观体系”是借鉴GE公司的，其实那是GE公司的一个管理框架。
我们的管理体系都是靠自己从实践中总结来的，别的企业是不是类似其实我也不知道，但是绝对没有抄袭别人。
刘强东在《我的创业史》中说道：“如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题”。
本文来源：培训人社区、财务人、CFO之家。
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