《流程小白的疑问 10-18》
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之前的问题请点击：《流程小白的疑问 01-09》
问题10：
公司目前没有完整的流程清单，流程优化工作一定要从流程梳理、搭建流程清单开始么？能否直接切入问题流程进行优化？
建议10：
当然可以直接切入问题流程进行优化，而且这也是很好的工作策略。
问题11：
流程向下分级，是先按事业部划分还是先按功能划分？
建议11：
1. 影响选择维度的要素有很多，一般考量组织管控模式、业务的差异性、总部与事业部能力定位及现状、信息化水平等，所以要根据企业实际情况分析，没有标准答案。
2. 事业部共享部分，如财务/核心员工招聘与绩效管理/质量管理等，很显然需要整体设计。
3. 各事业部内部的业务流程，可以允许各事业部独立设计。
4. 或者，采取流程分级设计，高阶流程整体设计，低阶流程各事业部个性化设计。
问题12：
如何量化流程优化的效果？即如何核算流程优化项目为销售利润贡献了多少力量？
建议12：
1. 流程优化项目效果量化的思考起点应在立项阶段，制定项目目标的时候就要充分考量，这样，一是倒逼自己想明白到底做什么及怎么做才能有价值，二是以终为始策划和牵引项目团队的工作；
2. 有些项目的确无法衡量为销售利润贡献多少价值，比如费用报销流程简化了几个节点，大可不必非要核算对销售利润的贡献，只要相关方认可即是价值，否则管理成本也太高。
问题13：
如何构建流程的土壤？（目前领导开始逐步重视流程，但是公司员工感觉就是听个口号就结束了，没有落实到行动上，不重视流程优化工作；组织变革&流程优化/再造项目能带给普通员工的价值到底是什么？如何说服他们主动积极地参与到变革项目中来）
建议13：
1. 唯有行动才能完成思维和行为模式转变，最终转化为文化转变。
2. 构建流程的土壤，关键在流程优化/变革行动。可以通过培训先松土，然后围绕核心业务流程推动优化/变革项目。
3. 不可忽略的一点是，有些企业某些发展阶段，本身就很难建立流程的土壤，比如战略转型期，比如行业跑马圈地阶段，比如新创企业粗放增长期，说白了，这个时候运营效率还未能成为企业核心竞争力之一，至少还不是最急迫需要解决的问题，产品、市场与客户、人方面的问题更急迫。
问题14：
各部门只画部门内的流程图，而跨部门流程图没人画，流程管理部该怎么办？指定某个部门承接还是自己画？
建议14：
1. 强调流程OWNER的概念，各部门需要按照业务范围完整设计。
1. 第一原则，让各业务部门画，特别是培养业务部门流程接口人承接这个工作；
2. 第二原则，价值结果导向，有时流程部门画也没关系，只要各部门达成充分共识，新流程有改善能落地执行即可。
问题15：
如果梳理流程过程中的确发现存在空白地带，如何归属到底属于哪个部门承接？
建议15：
1. 首先，按照各部门职责定位及管控范围来判断；