有感而发，企业做流程体系建设要趁早

这是流程管理实践的第219篇原创文章，欢迎转发分享。新来的朋友别忘了点击上面的蓝色（流程研习社）加关注，通过【书与文章】查看所有【历史好文】。

节前，我在客户企业辅导流程工作。

在了解企业多年来流程体系建设工作后，身在现场，我突然有一个感触：企业做流程体系建设要趁早。

客户企业做流程体系建设工作比较早，虽然投入的专职团队并不大，但这几年流程体系建设还不错，也取得了很好的成果，比如形成了公司流程架构和清单、有相对完整的流程文件、形成了流程优化项目长效机制、初步建立了流程治理机制等。

这对现在很多流程工作的开展奠定了很好的基础，塑造了很好的流程建设土壤，而且，这些成果也得以相对快速地复制到其他事业单位，这对于很多兼并扩张战略的企业尤为重要。之前，我就遇到过，兼并其他企业后失败的案例，企业董事长就说兼并时别人看重我们的管理能力，但兼并后这两年发现我们自己的管理能力也一般没办法输出，根本没达到当初兼并的目的。

特别是最近两年，越来越多的中小企业找我做流程咨询与辅导工作，这在以前是不多见的。当然，客户导向型经济是主要动因，无论企业规模大小，面临市场与客户端的压力越来越大，倒逼企业需要建立以客户为中心流程型组织成为必然。

很多企业规模大了再启动流程体系建设，会面临如下困境：

1. 企业规模越大，业务发展越受限于管理基础，管理水平越来越成为业务增长的一个制约瓶颈因素，这时再回头补功课，往往业务就会出现断崖式的风险，或者贻误战机错失了行业发展的好时机；

2. 企业规模越大，流程工作越难以破冰，企业旧文化及已经形成的内部错综复杂的利益关系，导致协同工作越来越难做；

3. 企业规模越大，业务流程转型越难，需要投入的资源就越大，对流程职能的挑战越大；

4. 企业规模越大，流程工作试错的空间就越小，企业一旦发现流程工作价值不大，就会怀疑甚至否定流程职能存在的价值和必要性；

5. 流程体系建设，是新旧文化和势力的战斗，是运营管理模式的再造和升级，不是一蹴而就的，本身就需要长期积累。

所以，我认为企业流程体系建设，越早越好。

只是每个阶段，流程体系建设的重点有所侧重而已。

比如，有一些小微企业，流程体系建设工作重点可以放在定规则和经验沉淀复制上。每做一个工作，公司都要求员工及时形成书面化的操作指引，减少重复性的行政指令要求，强调岗位自主负责，并希望好的经验快速复制到同类型岗位。

这个阶段，不重视流程整体架构的设计和优化，但强调各职能管理体系的建立和完善，同时对内部关键协同痛点及客户界面做及时优化，同步加强信息化建设。

中大型企业则需要围绕核心业务价值链流程进行端到端拉通设计，强调流程架构设计的合理性，关注端到端业务目标的达成，推动综合业务管理变革项目支撑战略转型或升级的要求。同时，不断建立和完善流程治理机制，真正建立流程型组织。

我们都知道每个人从小养成好习惯的重要性，但却很容易忽略企业从小也要养成好的运营管理习惯的重要性。

管理和业务是企业发展的两条腿，两者相辅相成，企业愈大愈是如此。

很多人说：“管理快于业务，企业会死。”犹如很多人人云亦云：“企业不能过于精细化管理，否则会限制企业发展。”可现实是，大多企业仍处于管理粗放的阶段，远没实现精细化管理，又谈何限制企业发展。相反，很多企业都因生在管理粗放的泥潭里，备受折磨，往往严重制约了业务发展。

企业不重视基础管理，就会像“一潭死水”，企业会越来越僵化，企业文化越来越陈旧，离客户会越来越远，业务竞争力也会因失去强有力的土壤而丧失。

企业做流程体系建设要趁早，这会让企业尽早自带“以客户为中心”的创新基因，更容易形成一家“以事为中心”而非“以人为中心”的组织。