高新健：作为新闯入者，流程如何插足业务与IT，并最终形成完美变革铁三角？

高新健：一个以帮助企业解决问题为己任的管理咨询顾问

根据流程保障业务、IT支撑流程的思路，应该先设计好流程，再根据流程的详细设计方案进行IT的设计和开发。但在一个企业的发展过程中，往往是先有了业务部门和IT部门，当企业体量逐渐庞大起来之后，才会有专门的流程部门。

这就导致企业开始重视流程工作的时候，业务部门和IT部门已经习惯了“业务需求—IT方案”点对点直接对接的模式，如图1所示。流程作为新闯入者，如何在业务与IT之间找到立足之地，成为流程工作初期的关键问题。

图1：业务与IT点对点直接对接模式

“业务—IT”两脚站立模式的弊端

某科技集团公司在上市之前开始搭建整个集团的流程管理体系，此时集团内已经形成了ERP、CRM、SRM、OA等多业务领域IT系统并立，且相互割裂的局面，业务部门习惯于直接将发现的业务诉求发送给IT部门，IT部门根据需求进行方案设计和排期。

这种工作形式很容易出现IT难以支撑业务运行的问题，例如该企业在导入ERP系统的时候，因为没有充分考虑业务流程的实际情况，导致系统中的主需求计划功能与实际业务主需求计划工作完全脱节，即便系统完成交付后，计划部门工作人员仍然依赖线下Excel进行计划工作，而ERP系统中的计划模块就一直闲置在线上“吃灰”。

流程新闯入者的困境

流程部门在初期的流程工作中，进行一些“短平快”的业务变革项目，如客户售前标准化测试、差旅报销等，但很快发现流程设计出来后，IT侧重于开发难度、周期和成本等方面考虑，没有完全根据流程方案开发，且IT出具的开发方案直接与业务部门达成了一致。

因为这中间缺少了流程的直接参与，IT开发上线后，实际的业务电子流已经与已经发布的流程文件有了很大差别，导致一些原有的业务问题无法得到解决，流程遵从性更是无从谈起，流程工作总是面临着“辛苦怀胎，产前流产”的困境，如图2所示。

图2：实现与业务部门对接，但流程与IT之间缺乏有效协同

达成共识、形成制度、建立机制，实现“插足”

为了提高流程在业务与IT中间的话语权，流程部门先是汇总和提炼了之前的失败案例，将“业务—IT”两脚站立的弊端清晰呈现出来，组织“流程意识沟通”会议，邀请业务侧和IT侧的中高层管理者参加，就“让流程加入到业务与IT之间，形成变革铁三角”的结论达成共识。

而后，为了保障这项共识的有效落地，流程部门在部门内部强调了流程方案确定后，流程人员应该重点参与IT详细方案设计和IT开发后的系统测试，对IT能否有效支撑流程运行、切实解决业务问题、满足业务诉求进行把关；同时，CIO也在IT部门内部强调，一切业务部门直接向IT提出的业务诉求都要向流程部门进行确认，并发布了相应制度。

在明确了共识和制度的基础上，流程部门与 IT部门落实了“双周需求对接会议”机制，即每双周周一，两侧中级管理人员和业务骨干会进行会议，互通两边接收的业务改进需求，共同识别涉及到哪些IT改进点，明确双方对接人和后续计划。

在与IT部门形成机制，保障流程的参与度和话语权的同时，流程部门也积极向业务部门持续宣导流程意识，逐渐在业务侧形成“先有流程再有IT”的思维习惯，实现从“有诉求找IT”到“有问题找流程”的惯性转变。

自此，该公司在业务、流程、IT三个侧面终于形成了从意识到制度再到机制的融合，形成了完美的“变革铁三角”，如图3所示，在支撑公司战略落地、实现业务优化等工作上越来越得心应手，后面还针对陈年遗留的IT电子流问题，陆续进行了优化审批节点等改进工作，使得整个公司的业务、流程和IT三条线逐渐拧成了一股绳。

图3：业务、流程与IT完美变革铁三角

小结

作为新闯入者，流程部门必须让业务侧和IT侧充分意识到“业务-IT”两脚站立的弊端，意识到流程工作在业务和IT之间的价值和意义，三方就合作模式达成共识并形成具体的协作机制，才能真正保障流程工作成果切实落地，更好地支撑公司管理变革，达成战略目标。