社会学微视频：麦当劳化－McDonaldization
视频名：社会的麦当劳化（The McDonaldization of Sciety）。“麦当劳化”是指一个社会经历着速食餐厅之特色的过程。这个词由社会学家乔治·里兹（George Ritzer）所发明，他著有《社会的麦当劳化》一书。“麦当劳化”是管理过程理性化的概括，是指从传统管理方式转向理性和科学管理的过程，并越来越扩展到社会的其他领域。马克斯·韦伯曾用“官僚制”（Bureaucracy）来表示整个社会变迁的理性化过程，而里兹则以速食餐厅作为一个范式（paradigm）来揭示管理方式以及社会生活变迁的方向。
麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州奥克布鲁克（Oak Brook），是拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是全球规模最大、最著名的快餐集团，从1955年创始人麦当劳兄弟和雷·克洛克在美国伊利诺斯州开设第一家餐厅至今，它在全世界的120多个国家和地区已开设了三万多家餐厅，每天服务接近5,400万的顾客，全球营业额约104.9亿美元。随着全球化的进程，速食餐厅也走向世界，在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式，这个快餐品牌也就成了全球化的特有标志。
究竟麦当劳模式具有什么样的魔力，可以让速食业成为令人瞩目的快速获利的现代企业？里兹提出了“麦当劳化”四个最主要的原则：
1．效率（efficiency）：
即选择最理想的方式达成所欲的目标。速食餐馆的厨房在麦当劳以前是最没效率的，厨师以个人经验来把握顾客的口味，往往缺乏标准化。麦当劳的效率原则将生產线的构想引进了厨房，将烹调解析成细部，剔除厨师个人技艺特殊化的影响，比如，“汉堡薯条”口味被固定的STO流程(Stock Transport Order)所制度化，同时也消减了厨房余量（没有被浪费掉的原料）。这是以前速食餐馆所无法达到的效率。
2．可预测性（Predictability）：
麦当劳确保不同区域或不同时间所提供的商品服务都是相同的，即标准化和均一化的服务。麦当劳模式的成功在於提供人们一个较有规律、较少惊喜的现实；只要去麦当劳吃上过一次的消费者，再次进入麦当劳就能迅速点餐; 而在本国吃上过麦当劳的顾客到全世界任何一家麦当劳一样可以应付自如。顾客的预期被满足，走到任何一家麦当劳，点的汉堡、薯条或其它套餐绝无二致。麦当劳有一套行事规范，员工被要求记得与遵守哪些场合该做哪些事，即依循可预测的方式工作。这种剧本化的行为在员工与顾客间形成了高度可预期的互动行为。
3．可计算性（calculability）：
管理项目（如销售量）必须能够被量化，而非以主观评判来确定（如味道）。麦当劳系统内的员工所负责的工作也是强调量化胜过品质。麦当劳的中央管理部门是用”数字“来评估员工的表现，即每个员工的销售量、利润、失误、品质、服务、清洁等都以量化作为结果，使员工的工作重点放在如何快速完成工作上面。于是，在营业厅是，柜里（员工）柜外（顾客）几乎在相同的心理情境下完成交易：员工被期待完成更多的工作、更快的完成工作; 顾客则期待更少的排对等候、更便宜的、物超所值的商品。
4．非人工技术（non－human technology）：
麦当劳要求使用“非人工技术”的控制，即尽可能减少人为的控制，而代之以技术来控制，即用机器来代替人力和技艺。由于对厨房工作的细部加以分解，有些工作可以被机器所替代，剩下人力工作部分因无太多技艺上的要求，便只有在速度上求进。麦当劳有一套相当程式化的营销模式。其对于食品的标准化有着非常高的要求，不仅在“质”上统一标准，就连食品的“量”也严格要求，例如，汉堡包的直径统一规定为25cm；放在每块汉堡包夹饼上的洋葱是四分之一盎司，以及每磅奶酪切32片；法国炸鸡的切块是每块一英寸厚，用时9分32秒。麦当劳的“非人工技术”的原则意味着将来有可能用机器来取代人工; 员工被要求在有限的事务内依照公司的规则精确的执行，而技术的援用可以强化这样的控制。
正是由于这些麦当劳所特有的文化特质，使得其产业在过去几十年内得到了迅猛的发展，也为其他传统餐饮业所仿效。随着中国经济的发展以及全球化的进程，麦当劳在中国市场有着迅猛的扩展。中国的第一家麦当劳于1990年入驻深圳，1992年以来，麦当劳在中国内陆迅速发展，开店总数已超过2000家，平均每间麦当劳餐厅每天有2500位消费者光临，每位消费者消费平均客单价达到25元，麦当劳中国的年营业额超过100亿元，每年的营业额增长率为15％-20％。麦当劳在中国的员工人数超过5万人，其中99.97%是本地员工。
由麦当劳而产生的各种文化现象构成文化集丛（cultural complex，也称文化丛），它是由功能上互相整合的一组文化特质所组成。文化集丛通常是以某一个文化特质为中心，结合一些在功能上有连带关系的文化特质而组成的，其中每个特质都围绕中心特质而对于整体发挥功用。它存在于一定的时空之中并作为一个文化单位发挥功用，在文化交互错杂的情况下，它可以传播和扩散。正如里兹所指出的，“麦当劳化”使得这些原本属于速食餐厅的准则正逐渐扩展并影响和支配着社会生活的其他方面，诸如体育、消费、影视出租、图书出版、甚至教会等，因为这些领域同样需要讲求效率以及管理的可计算性和可预测性。随着全球化的进程，“麦当劳化”也越来越成为美国社会文化的象征并影响到世界其他地方，以及渗透到社会生活越来越多的层面。
“麦当劳化”体现了现代企业管理及其生活方式的基本原则的传播和扩散，但并非所有行业以及社会生活所有领域都必然“麦当劳化”，也大可不必对“麦当劳化”谈虎色变，视“麦当劳化” 为洪水猛兽。与全球化一样，“麦当劳化”在其传播和采借过程中其实也经历着“本土化”的变异过程。在美国，麦当劳为顾客提供的主要产品是汉堡、薯条、炸鸡和汽水，而进入中国市场后，由于中国消费者在饮食习惯、消费水平等方面的特点，麦当劳推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品，从而使得麦当劳在中国的营销有所扩大。此外，麦当劳进入中国后，在原料生产和采购上也逐渐本土化，这一方面能够节省物流和采购成本，另一方面也保证了食材的新鲜度，且更加适合中国人的口味。
总之，“麦当劳化”是一种文化集丛的传播过程。而这种文化集丛之所以获得在全球范围的广泛传播和快速扩散和采借，除了其管理之道中明确的经营理念与规范化管理; 严格的检查监督制度; 完备的培训体系; 相互制约、共荣共存的合作关系之外，麦当劳所强调的企业社会责任（Corporate social responsibility, 简称CSR）以及环境保护等，也引起了各行各业关注和仿效。文化传播是引起社会变迁的重要原因之一，积极地采借和吸纳外来文化的有益成份是实行社会改革，推动社会进步的必要条件。
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