“奢侈品巨头”爱马仕家族：富过6代，200年不衰的秘诀
当前，中国有近300万家族企业正进入传承阶段。传承与治理是家族企业永恒的话题，但全球只有13%的家族企业能够传至第三代。
吴晓波曾指出，浙江企业的典型问题就是老一代企业家成功后，尽管经验丰富，但新生代浙商却无法传承，而是要靠着自己摸索试错，过程艰辛，同时要付出很大的代价。“相比之下，欧洲上百年的企业众多，健康传承更多依靠治理结构的科学化、契约化等一套完善而科学的体系。”
此前，《家办新智点》介绍了位于中国香港的李锦记家族的传承案例，本期带你了解位于法国的爱马仕家族的传承理念与方法，希望对你有所启发。
“奢侈品行业第一家族”爱马仕集团是一家典型的百年家族企业。1993 年上市后，爱马仕年收入从 8200 万美元增加到 20 亿美元，福布斯估计至少有五个家庭成员现属于全球亿万富翁名单。面对恶意收购，家族成员齐心协力，依靠的是：股权结构为“骨”，家族观念为“魂”。
文 | 《家办新智点》
01
家族影响力&绝对控制权
迄今为止，爱马仕家族已传承了六代人：
第一代所有者和创始人：爱马仕集团于1837年由蒂埃里·爱马仕建立，最初是一家为欧洲贵族特制马车配件的生产商。1867年在巴黎世界博览会中，爱马仕凭借着精湛工艺，赢得一级荣誉奖项，从此名声大噪。
第二、三代所有者：19世纪70年代，埃米尔·查尔斯·爱马仕子承父业，并于1922年把股份转给自己的儿子埃米尔·莫里斯·爱马仕。随着汽车工业的兴起，爱马仕开始实施多元化战略，生产与旅行、运动相关的皮具，如著名的凯莉包。埃米尔·查尔斯还扩大家族企业，建设专卖店，开始零售业务，拓展了欧洲、北美、俄罗斯、美洲及亚洲市场。
第四代所有者：20世纪30年代，埃米尔·莫里斯将爱马仕传给了他的女婿——罗伯特·杜马斯（这一传承意味着CEO的姓氏不再是爱马仕）。1937年，爱马仕第一条丝巾问世，并融为欧洲文化的一部分。
第五代所有者：1978年，让·路易斯·杜马斯在其父亲去世后接管企业。在1964年回归家族企业之前，他曾为爱马仕的竞争对手担任买手。而他在外界的工作经历为爱马仕在20世纪80年代的全面繁荣埋下了伏笔。
第六代所有者：2010 年，让·路易斯·杜马斯去世后，他的侄子埃克塞尔·杜马斯于2014年被任命为首席执行官。
在六代人权力更迭的历史中，除了帕特里克·托马斯（在让·路易斯·杜马斯和埃克塞尔·杜马斯之间担任了8年的CEO）和家族没有血缘关系，大多数时候，企业CEO的位子仍牢牢得掌控在爱马仕家族手中。
虽然爱马仕集团是一家上市公司，但却拥有如城堡一样牢不可破的家族文化。
具体而言，爱马仕有一个由11位成员组成的家族执行委员会，负责从下一代家族成员中挑选新的CEO、总裁以及其他关键职位。为了奉行民主集中制原则，执委会中通常会保有4-5个非家族成员，用来保持公平和公正。但据曾任职者透露，如果有3-5个人在讨论一件事，只要家族成员说“yes”，没有人敢反对。非家族成员的高管很少在没有任何一名爱马仕家族后代参与的情况下做出战略或品牌决定。
爱马仕家族认为，如果家族失去了控制权，公司也会失去个性与传统。为了保证家族影响力，公司董事会也主要由家庭成员构成；CEO要与家族关系密切（第六代有四十多位家族成员） ；家族三个分支的成员（杜马斯，皮埃什和格兰德）被合理分配在不同层级的工作岗位上。涉及CEO和公司重大决策的制定及变更时，家族成员有绝对控制权。只有达到75%的通过率时才能执行。
02
完美的股权结构设计
当然，想要基业长青，仅注重企业文化是远远不够的，还必须合理设计股权架构。
20世纪90年代初，随着爱马仕家族成员的不断增多，家族成员变现的要求也越发强烈。
1993年，经家族一致同意，爱马仕出售25%股份，在巴黎证券交易所公开上市。这意味着每名成年家族继承人平均获得2亿欧元（约合16亿元人民币）的巨额财富。但同时，仍有将近80%的股份掌握在56个家族成员手中，其中有6个家族成员集中持有5%~10%的股份。
上市的好处是允许家庭成员买卖股票，从而避免了家族成员因为股权价值而发生纠纷。但是家族企业上市便意味着股权稀释，可能回面临丧失控制权的潜在风险。
时任CEO的让·路易斯·杜马斯在目睹了阿诺特是如何把原本掌权的威登家族赶下马之后（伯纳德·阿尔诺当年从路易威登家族手中成功夺取控制权，凭借48%的资本金支出比例控制LVMH 64%的投票权。），为了防止爱马仕家族遭受类似的攻击，他对公司股权和管理结构进行了精心设计，将公司股权分割到一个俄罗斯套娃式的、由六家控股公司组成的集团。在它们上面是双层管理结构（股份两合公司société en commandite paractions组织架构），通俗地说就是A+B模式：
A是有限责任合伙人（Associés commanditaires），负责公司日常管理以及跟外部展开合作（11名董事会成员中，非家族成员目前占据4席），有限责任合伙人（公众股东）仅以其出资金额对公司债务负责。
B是无限责任合伙人（Associé commandité），有权任命或者解除公司执行董事长（总经理）的职务，决定公司重大财务事项（担保、抵押、贷款等）进行决策，行使一票否决权。而且只有第三代埃米尔·莫里斯·爱马仕的后代才可以进入B行使全部权力。虽然直系后代的配偶也能进入B，但仅拥有收益权。换言之，家族成员保留了爱马仕的永久管理权和治理权。
此外，爱马仕上市后，为了避免表决权稀释，通过制定公司章程，非家族股东及已离婚家庭成员可以持有股票，但没有投票表决权。
至此，家族成员共持有爱马仕63%的股权和72%的投票权。然而，虽然让·路易斯·杜马斯通过股份两合公司架构为爱马仕的管理权和治理权提供了完美的保护。但百密一疏的是，市场流通股和散落在多位家族成员手中的股票是爱马仕股权城堡防备薄弱的后门。
这为日后LVMH的巧取豪夺埋下了伏笔。
1989年至2006年，爱马仕年销售额增长了3倍，达19亿美元。良好的发展态势引起全球最大奢侈品公司路易·威登集团（简称“LVMH”）掌门人伯纳德·阿诺特的注意。LVMH通过现金结算的股权互换，购得爱马仕14.2%的股份，加上已持的可换股衍生工具，总持股量达17.1%，一举成为爱马仕除家族之外的第二大股东。
面对LVMH集团对爱马仕股权的恶意收购，50多名爱马仕家族成员统一战线，将手上的爱马仕股份汇集在一起，成立名为H51的控股公司，股份总价值达到160亿美元，占爱马仕股份的50.2%。他们订立合同约定，在未来二十年不出售手中的股份，这意味着家族成员必须依靠股票分红生活，但也有力震慑力门外的“野蛮人”。
03
家族继承人培养制度
团结行为的背后是爱马仕家族精神的传承，这种精神传承离不开爱马仕在百年发展中探索出的人性化的继承方式——继承人培养制度。
爱马仕家族对继承人的培养始于后代的孩提时代，家族将继承人培养和权力传递作为一个系统工程。
从6岁开始一直到14岁，爱马仕的家族成员就会开始评估继承人人选的个性，对艺术、商业的兴趣，同时让他们了解到身上肩负的爱马仕家族的责任，感受员工对公司的认同、顾客对产品的看法；培养他们对产品和设计的兴趣和感觉。
一位家族第六代继承人分享了他自己成长的经历：孩提时代，父母就带他参观爱马仕手工作坊及工厂，亲身接触把玩不同的产品；寒暑假时还带他出国旅行，造访爱马仕全球旗舰店。这样一来，一方面，分布于世界各地的爱马仕员工能够由此更多地感受到来自控制人家族的关心和承诺；另一方面，年轻一代也能切身感受到员工对自己家族的尊重，顾客对产品的喜爱，以及产品从原料到成品直至销售的过程，从而培养出对企业最初的兴趣。
到了青年时代，爱马仕家族会开始对每个可能的继承人人选进行职业目标的引导，同时也会鼓励他们去探索更大的世界。不管是独立创业还是在家族企业工作都会受到认可。
在家族公司任职的所有人都是从非常基层的工作做起，要进入管理层更是要从学徒开始，体验产品从原料到成品直至销售的过程，没有例外。第五代继承人14岁就开始在爱马仕做实习生，工作是“学习如何缝纫”。虽然他并不太擅长做这件事，但还是做了几年，然后在18岁轮转到新闻处实习，学习企业公关类的工作。
此外，爱马仕还非常鼓励家族传人去爱马仕之外的公司工作，这样才能开阔眼界，更好地领导企业。现任爱马仕CEO埃克塞尔·杜马斯就是非常好的例子。在巴黎政治学院毕业之后，他没有去爱马仕工作，而且加入了巴黎银行工作了八年时间——其中有两年是在北京。
在此后的十多年间，会有专门的家族成员和新一代继承人一起制定一个双方都满意的职业规划。
这样的培养流程，让家族成员心中永远根植着家族的“骄傲” ——“每位家族成员都全力以赴。每个人都应为自己对家族的全力以赴而感到骄傲，这种骄傲并不是傲慢，而是谦逊和热情。一想到子孙会收获你的劳作时，你就会更加骄傲。”这种观念成为了家族为核心的凝聚力，激发出强烈的认同感和自豪感。
爱马仕第五代继承人路易斯曾说：“爱马仕不是我从父母手里继承来的，而是从子女手中借来的。”意思是从子女手中借来的企业财富总有一天要还，只有比上一代做得更好，才能对得起先人和后人。这一理念深刻烙在家族成员心中，将家族初心代代相传。
让·路易斯·杜马斯则有一段更为著名的箴言：满足感的唯一标准是，如果有一天奇迹发生，爷爷回到了这个世界，他能够轻轻拍着子孙的后背并告诉他们：做得不错。