如何成本减半
导读本文长度为5000字，建议阅读10分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：产品成本如何减半？材料如何减半？时间如何减半？现在市场竞争激烈，看不见关门的（经常一夜之间消失的无影无踪），只是不停地看见在旧址又开新店的（披红挂彩，锣鼓喧天），真可谓但见新人笑哪闻旧人哭。
现在的企业已不仅仅受纯经济环境的影响，就连政治、贸易、地缘、恐怖活动、自然灾害等也成为影响企业的健康发展的重大因素，就像眼下的中美贸易争端，多少企业一瞬之间飞来横祸，这大概就是贸易全球化带来的一个副产品。
我们如何在这种大环境之下活得好好的，光抱怨不行，一个企业很渺小，无法改变世界。
企业应该提升自身能力素质，使自己的运作效率处于行业前三名，只要不死到第三名，我们就有自己的生存空间，而不是一味地怪国家或国际大环境。
企业业绩差的时候，经营者经常会拿大环境不景气作为说辞，这里面确实有无可奈何的成分；但是，当形势一片大好时，企业取得较好业绩时，却很少听到经营者会提及经济形势好之类的话。
企业为了应付经营亏损或市场寒冬，一般会采取裁员、降薪的形式，或者压缩各种管理费用：销售费用、研发费用、技改费用等等，这些都是一时之策，非长久解决之道也。
尤其裁员，严重打击员工士气，不仅是被裁的，即使留下来的，心中也会惴惴然，什么时候会轮到我头上，对员工心理和企业文化杀伤力极大。
应该学习华为减人、增效、涨工资，简称“减增涨”，市场寒冬时，3个人，干5个人的活，拿4个人的薪酬，多出来的其他人开拓市场去，研发新产品去，改善生产线去，给新员工培训去……，这些也是在创造价值，做大增量，做精存量。
一般企业来讲，能够做到像苹果、英特尔，创新出颠覆性产品，抑或像中石油、中石化等经营国家垄断类资源产品，估计想都不用想。
没有这样的才，也没有这个命，99.9%都是芸芸众生，还是需要我们用冷水浇浇头，冷静思考一下普通企业的突破之道---成本减半。
一个企业的成本包罗万象，千变万化，归纳起来不外乎两点，一是材料，二是时间。
这里面藏着千万宝藏，往往企业经营者不知道，一味地在外辛苦拼杀，家里地上、空气中，到处都散落着金银财宝，却弃之如敝屣。
1/2 材料成本减半
一说材料成本，很多人立马想到材料采购价格。
但是在当今这种非创新大神或垄断企业竞争环境下，基本都属于红海企业，产业链条上的企业毛利也就是10几个点左右，纯利也就是几个点，就是都给你，做活雷锋，离成本减半也是十万八千里。
更何况前提就不成立，所以将成本减半的心思只盯在供应商身上，这是大多数企业领导层面存在根深蒂固的错误观点，也是一种饮鸩止渴的做法。
产品的利润在开发阶段就已经被决定，不会在生产阶段产生，所以产品材料成本减半的压力应属研发部门。
在日本，一定规模的企业一般不会将成本计算这一任务交给采购部门或供应商，而是会设有成本估算科或成本中心等专门负责成本的部门。但是同时，研发人员也必须要非常熟悉相关成本价格，且精于核算。
1、零件数量减半
企业研发、技术部门应该思考一下现有产品架构，能否将零件数量减半。
在IT行业，比较程序员编程能力大小，在于谁能够用较少的代码实现同样的功能，甚至效果更优。
那么在制造行业，业界有增加一个零件就会让十个人增加工作的说法。
从画图、采购、仓储、领料、配送、生产、呆滞等会产生各种花费，由于零件之间要考虑几何级的冗余度配合，也会让十个人工作质量产生不稳定。
如果要将产品成本下降30%，通过零件数量减少50%，重量减少30%，焊接长度减少50%，组装时间减少50%，就可以实现。
先别说有多难，回头看看自己的产品，也可以将自己的产品与同行比比，是不是还有改善余地。
我们很多研发人员不懂得考虑成本，一味追求产品的品质和只关注开发周期。
举个例子，一个钣金件的10种冲折法，工序从2～4道不等，材料费、加工费、模具费、包装费等零件成本25元～50元不等，之间成本差异巨大，从中也许我们可以思考些什么，我们在研发设计时，每一个零件都做到这样了吗？
图1 一个零件的10种做法
2、材料重量减半
这需要研发人员对材料材质有较深的理解水平。
重量减半的来源一般有三个方面
一是过剩设计，由于客户需求掌握不准或设计人员过度追求冗余性能，过剩功能设计也会产生大量多余零件，即所谓的“过剩强度”。
譬如自行车，由于将整体载重250公斤的车架设计成400公斤，自然对车架钢管粗细、管壁厚薄选型有影响，研发人员存在一定盐多不坏菜的情结。
实际上刚刚好才是最佳设计，日本很多产品各零件的寿命基本在同一个水平线上，元器件要坏基本上寿命都差不多，否则一个整体寿命15年的产品，个别部件寿命25年又有何用，就是浪费。
当然，整体寿命匹配性设计，这体现出一个研发人员的水平。
二是材料不精通，研发人员必须对金属材料的特性要懂，现在各种合金很多，制造飞机要钛合金，制造变压器有些已经用上非晶合金，制造钓鱼竿要炭纤维，制造门窗需要铝合金，等等。
如果用错了材料，要么产品不合格，要么产品是一个大秤砣，重的要死，成本又贵又重，何苦来哉？花了大价钱办了冤枉事。
三是工艺不精通，同样的材料由于平面、管状、折弯等，强度天壤之别；不同材质的材料加工方法和工序又会不同，这里面都是大把的成本。
所以在日本，很多研发人员在一线锻炼5年以上才会调到研发技术部门进行产品设计，就是这个目的。
3、生产废料减半
材料加工一定会有边角料浪费，这个无法避免，但我们可以控制剩余边角料的多寡。
譬如一块覆铝锌板或不锈钢板，研发人员一方面要满足产品设计尺寸需要，一方面要了解公司机械加工设备模具、治夹具的特性，
还要向采购部门询问市场上物料常规标准尺寸是多少，这样才能综合各方面因素，设计出最佳的物料采购尺寸。
很多企业，铁路警察各管一段，研发只管设计，对本企业自身加工设备特性和材料市场特点不闻不问，再加上工艺部门和采购部门也缺位，造成大量本可避免的边角料浪费。
这就是现在国内外知名企业积极推进集成开发体系IPD的另一个因素，产品开发前、开发中，各部门必须密切配合，加强过程评审，避免事后铸成大错。
有条件的企业经营者，回头统计一下，这一块一般是大家看不见的浪费，扪心自问，边角料到底能不能减半甚至减少80%。
2/2 有效工作时间减半
最近大家996听得多了，对工作时间天然极具敏感。
这里说的不是一周40小时工作制，改为20小时工作制，而是说将原来做任何一件事情的时间减半。
譬如，产品生产周期由4天缩短为2天，或将某一机床的换模时间由30分钟缩短为15分钟，或将某一条产品流水线生产节拍由180秒缩短为90秒，或者将某一种例会会议时长由2小时缩短为1小时，或将某一任务流程流转时间由1天缩短为半天，等等。
时间就是金钱，时间就是竞争力。
有些经营者，特别注重可见物的浪费管理，如材料成本。对于时间，只要不影响交货就行，孰不知这里的浪费猛于虎。
现在人力成本在一定程度要远大于材料成本，譬如拿着高薪的研发人员，很难衡量效率的管理人员等，所有的时间浪费都会转换为人员工资体现。
一个企业的员工薪酬可能要吃掉一大半企业利润，有的甚至全部，亏损企业就是。
1、开发时间减半
一个新产品研制周期决定了其研发成本和上市周期，前者代表了研发人员人力成本，后者决定了是否能够战胜同行，在市场竞争大潮中能否占得先机，体现出的价值无限。
这里面是由套路的，有的企业前面新产品上马快，属于拍脑袋决策，研发人员也是闭门干活，快是快了，新产品研制完成之时，就是正式开始了新产品的苦难历程，缝缝补补三年，修修改改又三年，没有三、五年不会消停，有的甚至直接寿终正寝。
华为1997年以前，销售额虽然连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM、爱立信的六分之一到三分之一。
由于产品设计问题，华为曾经耗费5亿元对全网100万块程控交换机板卡进行整改；光传输和VPN系统因研发疏忽，客户大面积退货造成十几亿元的损失，大量服务人员在外，利润都交给了航空公司和酒店。
华为1998年邀请IBM帮助其实施IPD以后，产品研发周期缩短40%，研发费用下降50%，产品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，产品维护成本下降200%，客户满意度提高20%，等等。
从此，华为管理发生了脱胎换骨的变化。研发环节蕴藏了多少宝藏呀。
2、生产时间减半
实体制造企业最大的时间消耗应该在车间一线，人多，产品线多，批量生产每天会有固定的制造时间。
如果一线300人，每天8小时工作制，一天就是2400小时，若能减少10%，也就是生产效率提升10%，那将会节约30个人出来，这将是一笔多大财富呀。
笔者由于工作关系，不管是自己工作过的单位，开展过精益生产以后，效率提升30～50%不等，还是考察过的一些友商，提升30%，甚至100%都没有问题。
不是说原来干活有多慢，而是停工待料、模具换模、设备故障等等待造成的等待浪费时间太多，有效作业时间太少。
有的企业亏损，有的企业经营困难，孰不知自己手中有一个金矿却视而不见。
精简生产制造时间，精益生产是一件利器。
福特1913年按照生产流水线设置的高地公园工厂投产后，将原先使用旧方法组装1台T型车至少需要12小时压缩到93分钟，实现每40秒下线一辆汽车，生产效率提高到775%。
丰田1945年，冲压换模时间3小时，1962年冲压换模时间缩短为15分钟，1971年换模时间又从15分钟变为变为3分钟，从而使多品种小批量生产成为可能。
三菱重工，用1年的时间将8轴镗孔机床的换模时间由24小时缩短到160秒。
有的企业改变生产布局，将包干制生产模式改为节拍化流水线生产，六个月内，生产效率提升200%，交付周期缩短50%，生产场地减少50%......，这样的效果你想要吗？
表1 不同国家单台汽车装配工时比较
|
丰田 |
美国 |
瑞典 |
德国 |
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|
作业者数量（名） |
4300 |
3800 |
4700 |
9200 |
|
生产台数（每天） |
2700 |
1000 |
1000 |
3400 |
|
每台车工时 |
16 |
38 |
47 |
27 |
|
工时比值 |
1 |
2.4 |
2.9 |
1.7 |
|
平均零件库存 |
2小时 |
14天 |
17天 |
10天 |
3、流程时间减半
企业中的信息流转，看不见，摸不着，其实这里面可能是一个巨大的时间消耗器。
企业经营者对眼睛可见的工作时间要求较高，并且要求一再压缩。企业领导常挂在嘴边：研发周期要加快，设计周期能否在缩短几天，车间制造时间能否节拍再快一点，发货时间……，等等。
可是你知道，还有很多时间黑洞你根本没有在意吗？
譬如，营销不去客户那儿提前求证项目交付具体时间，一切都不是空穴来风，往往客户一催就是急单，营销对前端信息没有主动跟盯意识，白白让有用的信息时间流逝。
有的营销人员收到客户的需求信息，往抽屉一放，忘记往下游传递了，这个时间浪费可就不是1小时、3小时了，有的以周、月统计，等反应过来，没办法，再压后端的刚性时间，产品质量能有的好？
研发部门，不愿意公开自己的研发计划，好像这是自己的一块私留地，等产品研制出来以后，物料采购不方便、生产制造不方便，材料应用和工艺设计还有诸多明显的提升空间，这就是信息保密的结果，后面全部用金钱来买单。
还有生产环节的信息传递，职能部门与业务部门，以及它们本身之间的信息传递，从来没有像车间制造节拍一样，以分钟计、以秒计，基本上是按天甚至周计，信息传递时间的浪费最隐性，也最费钱。
4、库存时间减半
有人说生产管理就是库存管理，它反映出一个企业运营管理的智商水平，可见库存管理之重要。
库存是供应链链条上的黏合剂，库存左手边是履约交付，反映出支撑营销攻城拔寨的能力。
库存多，代表及时履约能力强，销售喜欢，但财务不喜欢，可能赚的可怜的一点钱全砸在库存上了；右手边是生产库存管理，反映出供应链库存周转的能力。
库存少，代表库存积压资金少，库存周转快，但及时履约能力风险加大，财务喜欢，但销售不喜欢，红海市场能拼的就只剩下“交付快”这一利器了。
库存问题永远在销和产之间寻求平衡，不是非黑即白，也不是非白即黑，而是一个灰度控制问题。
计划层面上：对于营销部门，制定客户需求预测计划准确率的指标，制定成品库存滞留时长指标。
监督项目计划部门计划调整及时性和物资采购部门、仓储部门无效物料入库数据。
工作方式层面上：对于物资采购部门，指定采购规则，明确安全库存数量，制定定期不定量、定量不定期对物料的使用原则等，定期、不定期抽查执行结果。
对于仓储部门，根据月度盘点结果，制定未按先进先出考核原则。
对于研发、技术部门，升级换代遗留下来的物料与之部分绩效挂钩。
对于车间制造部门，制定每年成品制造周期缩短指标。
对于生产部门，考核其公司整体库存控制指标，意在促进其不停曝光使库存增加的各项隐患来源，同时定期做好呆滞物料代用、置换、变卖、报废等工作。
计划做得好，供应链反应快，交期缩短了，库存周转率也上去了，不仅履约完成得好，运营成本也大幅下降。
一个12亿年销售额的生产制造企业，库存周转率若从每年6次提升12次，75%材料成本，支撑企业运营的流动资金从（12亿元/6次）*75%=1.5亿元，下降到0.75亿元，7500万的现金能干多少事，投资新业务或及时支付供应商货款等等。
要知道现金流断裂时，很多企业死在1分钱身上。
也许我们认为一切我们做的已经够好，没有什么可以改进的地方了。
大野耐一认为的确有些错觉是潜藏在常识之中的，于是才能够让人们将它当成理所当然的规律去照做。就像是大多数人都会认为经过长年累积下来的经验，一定是优点居多，我认为在巨大的利益背后一定隐藏着某些陷阱。
在当前经济形势下，要准备过寒冬，要会过寒冬，你的工厂到处散落着金子，多干些关水龙头的事情（彻底解决问题），少干些老拖地板的事情（忙于问题表面处理）。
靠什么解决，靠全员改善，人民群众的智慧是无穷无尽的。
需要领导搭台，全员唱戏，懂得欣赏，懂得提拔，懂得分钱即可。
经营企业，要有不求天、不求地、不求人，只求己的心态。
在市场竞争日趋激烈的今天，一味依靠提升销售量增加利润的方式难度很大，往往不是自己说了算，更应该做的事竭尽全力降低成本，这个自己可以做主。
如果你不能迅速把产品开发时间减半，订货时间减少75%，生产时间减少90%，那么你一定是哪儿做错了，这是《改变世界的机器》的作者美国詹姆斯P·沃麦克所言。
作者 : 周洪涛
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