首先，让我们试想一个足球比赛的画面……
一场至关重要的比赛，双方激烈缠斗，其中一队的教练按捺不住求胜的脾性，如同很多其他人一般，紧贴着场边来回踱步，手舞足蹈，咆哮着指挥着场上球员，希望把控着每一个人的跑位等战术运用；而场上的球员，一则需要面对强大的对手，二来需要不断侧耳倾听远处模糊不清但却威性十足的指点，接而阵型大乱……话说，有谁甘愿当个忍不禁冲进场内故意绊倒对方球员还被重罚的疯狂教练，而不愿当个静坐教练席细嚼口香糖的老爵爷，时而与助理教练谈笑风生，还能在进球胜利之时跑至场边接受爱徒们热情的拥抱呢？
此时想来，画面中的两名教练，不正是现今两种截然不同的管理者类型的缩影么。
言归正传，近年社会办医疗倍受鼓励，私立医院纷纷加入医疗战场，协同公立医院为民生谋福利，但也有不在少数者于初创时期步入众多管理误区。斗志昂扬的领袖，充满着先锋者的执着与不屈，一番热情与大爱，却在各大项目的启动及推进中遭遇“孤舟蓑笠翁，独钓寒江雪”之萧瑟感。初创团队人数有限，一人多职，能力良莠不齐，在一定程度的人员流动压力下，肩负着各项目乃至项目集启动的重要部分，包括可行性研究、成本估算、项目周期、甚至随后的执行与监控，摸石头过河，以致交付收尾的截点常常难以预期。这里，我们必须谈谈项目启动阶段的黄金要点——项目团队的组建与治理，即在识别干系人之后，组建关键管理团队成员，并有效打造执行团队，稳定军心，循序渐进，持之以恒。正如众所周知的PMBOK（项目管理知识体系指南）指出，当项目相关团队形成后，项目范围内将会铺开各型各色的领导和沟通体系，来确保团队的稳定士气与稳定输出：
然而，初创团队成员，多有如此特点：
6）最主要的，互不了解，发生于人与人之间，部门与部门之间
因为企业文化根基较浅，加之众多零散工作文化记忆的交汇，项目组成员的前期试水便较易发生在各类与企业领导的大小会议上，形成如下景象：
1）默不作声，亦或是试探性发言，半句即止
2）不作驳论，疑是疑非，模棱两可
久而久之，表面一团和气，实则领导说啥就是啥，与会者数量越多，会议愈是寂静，终而演化至领导唯唱“独角戏”。
我们必须领导着团队去坚持，对于项目的预期等高层级信息，达成上下一致，明确范围主要包括：
1) 项目目的
2) 成功的定义与标准
3) 项目范围与边界定义
4) 相关方的角色和定义
用以避免模糊直接或间接沟通后，在团队执行中对项目主旨的扭曲或缓冲。
我们必须领导着团队去坚信，这些均是可改善的。健康的项目，一个“故事”、一众人，领袖的故事可以引导着众人为共同的目标努力，清晰勾画对努力的需求程度与时长，对此，领袖应做到：
1) 懂得讲“故事”
2) 懂得创造
3) 懂得开会
4) 懂得讨论、分享
5) 懂得分配、授权、激励
6) 懂得跟进
7) 懂得培训
不仅仅是项目的运作管理，贯穿全局的团队建设及沟通同样是需要反复迭代、复盘、提升的，经历了几番成功融合和沟通后的领袖和团队将会感受到：· “故事”是要拉动集体危机感的，努力是定会有回报的，金钱不是唯一的，被认可感和团队感会让人群更紧密的；
· 自上而下设定统一OKR（即目标与关键成果，Objectives & Key Results)，匹配个人KPI（即关键绩效点，Key Performance Indicators)，培养人才库，果断授权，享受短期胜利的庆祝，放眼集体的未来。
做好项目准备，需要上下齐心的团队以及统一共识的章程，“成功”做到从0到1，扣好了这第一颗扣子，接下来就可以全力领导团队为了从1到N而勇往直前了。
