为什么我赞同HRBP向业务线老大汇报？

先聊下汇报关系，汇报关系一般就是直接管理你的人，能决定你的“生死”的人，当然，这个人也是承担最终管理责任的人。

谈到HRBP的汇报关系，无非有这样几种情况：

1、向业务线老大汇报：直接向区域老大或业务线老大汇报。

2、向人力线老大汇报：直接向上级HRBP或总部HR老大垂直线汇报。

3、双线汇报：以上双线双重汇报，类似矩阵制。

说说这几种汇报关系的弊端：

1、向业务线汇报

向业务线汇报，容易使业务部门的人力资源行动与整体人力资源政策脱节，业务部门会独自进行一些组织和人才上的决策，失去监督，容易产生短期思维。

2、向人力线汇报

向人力线汇报，业务部门会认为HRBP就是人力资源部门派过来的“警察”和“卧底”，换汤不换药，于是被防范抵触，BP缺乏归属感，工作上遭遇较大的阻力，别说发挥价值，能生存下去已是不易。

3、双重汇报

这种情况更是艰难，尤其业务部门和人力部门出现分歧时，HRBP两边为难，两头都是领导，你拿不出让双方都认可的解决方案，就无法让双方都满意，这谈何容易？搞得不好，两边都对你意见很大，如坐针毡。

那么，哪一种汇报关系比较好？大多数人会说，要结合公司的实际情况确定，但可以告诉你的是，实施HR三支柱的企业，80%以上都是双重汇报的。

双重汇报，看看矩阵制就知道滋味不是那么好受的，一个领导都难搞定，何况两个领导。

向人力线汇报，除非你真的拥有“政委”这样的地位，政委不是对团长负责，他是对整个团负责的，HRBP有下面政委这样的地位吗？

政委在与同级军事指挥员有争持时，政委有停止军事指挥员命令之权，但必须立刻将争持的详细情形报告上级机关：在未取得上级指示以前，须依照政委的意见执行，同时军事指挥员有向上级申诉之权。

为什么我赞同HRBP向业务线汇报？

在专门的人事部门诞生前，人事管理工作其实一直都存在，但这些职能大多由直线部门承担了（直线制架构，虽然那时很简单），到后来专业职能分工的需要，设立了专门的人事部门（直线职能制），人事工作由专门的HR人员来承担，再后来就是大家耳能熟详的HR三支柱，HRBP作为业务伙伴进入到业务部门。

但有没有发现，无论是成立了专业的人力资源部门后，还是三支柱HRBP进入到业务部门，始终都有一个问题没有解决：业务部门一般都会认为涉及“人”的事都是人力资源的事，于是都指望和依赖于别人来帮助自己解决人的问题。

以前是依赖人力资源部，现在依赖HRBP，反正没想过自己冲在前面。

所以，我个人的观点是：人力资源的基础职能应再次向直线经理回归（可以称之为人力资源的二次回归），真正成为直线经理最重要的管理职能，没有之一。

因为，一切问题都是人的问题！（这个不认同就可以不用继续看下去了。。）作为部门主官，搞定人的能力是第一能力，是部门人力资源第一责任人！

当部门规模小的时候，直线经理本人就应当担负其人力资源管理的角色（好比最早直线制一样，但要求更高一些），HR部门给予专业支持和帮助。

当部门规模大的时候，部门配置HRBP来协助、分担直线经理的人力资源管理工作，但，BP也是你的人，职能主责还是你的。前面谈到的那些弊端和担心相比直线经理在人的管理思维上的改变，只是水到渠成便可解决的小问题。

所以，别再给直线经理任何错觉和退路，避不开要解决人的管理问题，自己就是系铃人，也是解铃人！

当直线经理在HR管理思维方面全面提升，人才管理技能游刃有余，也许有一天，人力资源部门就真的消失了。。。

这倒不一定是个坏事，证明干部们的管理水平真的上去了！

不过，下一阶段的三支柱模式，也许会往这种状态发展：人力资源部不会消失，但会逐渐做小，保留COE和SSC的主要职能，只是BP的HR职能将彻底融入到业务部门中。