谷歌成为知名企业的核心是“人才管理”！解析谷歌的团队管理策略
谷歌公司是当今世界最出色的科技公司之一，市值已经接近万亿美元，他的成功离不开出色的人才管理。谷歌在全球的雇员超过9万名，其中不乏各领域最顶尖的人才。根据职场社交网站“领英”的统计，谷歌是全球人才最向往的工作地，《财富》杂志更是五次将谷歌评为全美最佳雇主。最佳雇主是从人才管理的角度进行的一项评比，考量包括员工的满意度、公司对员工的尊重程度、员工的流失率等选项。
可以说“出色的人才管理”是谷歌取得今日成就的关键要素之一。今天我就从人力资源的角度来跟大家聊一聊谷歌如何招聘顶尖人才，以及如何通过合理的管理，让这些顶尖人才更出色、更自由，也更开心的完成工作。更重要的是谷歌的人才管理方法，不只是只有谷歌才能用，也非常适用于我们中国的大中小型企业，希望对企业主有所帮助！
标准化的招聘策略，为谷歌打造人才库
不管你是管理一个小团队，还是领导一个大企业，谷歌成功的秘诀都可以复制。下面我将分三个部分来聊这个话题。先说第一个部分，谷歌如何招聘顶尖人才？顶尖人才的好处不言而喻，他们能继续引领技术革新。例如谷歌大脑团队的负责人“杰夫·迪恩”，就是一位了不起的技术专家，也是谷歌搜索算法背后的核心人物。他研究出将索引存入内存中，而不是从磁盘中读取的方法，将搜索效率在原有的基础上提升了三倍。算法的改进让用户拥有了更好的搜索体验，也让使用谷歌成为一种习惯。
很多公司在招聘的时候都觉得招个普通人才就可以了，等他进入公司之后，再花成本培训他，让他的能力变得顶尖。但谷歌认为这个方法并不可取，顶尖人才不是培训出来的。例如“爱因斯坦”在瑞士专利局发现了“狭义相对论”，并不是因为瑞士专利局给他做了什么培训，而是因为瑞士专利局的工作很清闲，爱因斯坦有时间做自己想做的事，而且培训的效果也未必有公司想象的好。
有研究发现，多数公司的培训都没有发挥应有的作用。例如根据2005年的一项企业调查，只有10%不到的培训内容被员工应用到工作实践中。因此，谷歌决定将更多的成本投入在招聘之上，只招行业前10%的顶尖人才。不过这些顶尖人才并不好招，一个重要的原因是绝大多数顶尖人才在现有的岗位上享受着成功，并没有找工作的打算。例如谷歌的人员发展副总裁“凯瑞·梅”，曾经连续4年拒绝了“拉斯洛”的邀请，在拉斯洛的不断攻势下，他才同意加入谷歌。
那么谷歌是如何寻找和面试筛选行业顶尖人才呢？我们先说搜寻人才，谷歌的方法是建立自己的人才库，主动与人才建立联系。早期的谷歌每年只招几百人，应聘者主要来自在职员工的推荐和校园招聘。谷歌员工都是行业的顶尖人才，他们推荐的应聘者都是跟自己一样优秀的人，而校园招聘，谷歌只锁定美国最顶尖的八所常青藤大学的优秀毕业生。随着谷歌规模的壮大，靠员工推荐和常青藤大学的毕业生，已经不能满足招聘需求了。2009年起，谷歌开始建立自己的人才库，比如通过“领英”这类职场社交网站，以校友网络得到某名牌大学的校友数据库信息。
谷歌的内部招聘团队还会分析行业中最出色的几家公司，汇总这些公司的员工名单，和谷歌员工一起评估哪些人适合来谷歌工作。对于合适的人选，谷歌会主动发出邀请，与候选人建立联系，并长期跟踪他们的情况。例如谷歌高级副总裁“杰夫·胡贝尔”亲自招聘过一名工程师，胡贝尔和这名工程师建立了长达10年的关系，才将他招入谷歌。
以上就是谷歌寻找人才的方法，找到了人才，还要通过面试来确定他们是否真的适合谷歌。很多公司在招人的时候，主要决定权是在部门经理的手里，但谷歌的面试由招聘委员会负责，招聘委员会由不同部门的高管组成，他们共同决定招聘结果，部门经理并没有最终决定权。这么做的一个好处是避免了部门经理因为私心而降低用人标准。有的时候部门经理会希望聘用一位朋友，或者是卖人情给某位大客户。谷歌的方法是让利益相关者回避，即使是创始人也不例外。
例如“YouTube”现任CEO“苏珊·沃西基”，她来谷歌之前就和创始人“拉里·佩奇”和“谢尔盖·布林”交好，但聘不聘用她，是委员会说了算。采用委员会招聘的第二个好处是避免了一线用人部门的妥协。如果一线经理很长时间以内都没能招到合适的员工，就会因为心急而放低标准。比如多数公司在招聘行政助理岗位时，都会设立非常高的标准，但是90天过去之后，只要应聘者投了简历都能得到面试机会。
为了公正地评价应聘者，谷歌也对面试流程进行了标准化处理。在面试应聘者之前，面试官会收到一封面试指导邮件，邮件里包含了应聘者面试的岗位，应该测试哪些能力？以及测试这些能力的方法。此外，谷歌的每一轮面试也会从不同的侧重点去考察应聘者的能力，初试主要测试应聘者是否具备解决问题的能力。比如招聘程序员，谷歌会直接要求应聘者写一段代码，解决一个难题。谷歌还会花大量的时间更新题库，避免应聘者提前知道答案。
复试主要测试应聘者的责任心、协作能力。因此面试题主要是采用行为和情景结构化题目，行为测试要求应聘者讲述过去的成就，并与谷歌的工作要求做对比。比如让应聘者讲讲曾经领导过的项目，看应聘者是否符合谷歌的需求。情境测试会虚拟一个与工作相关的场景，比如问应聘者一些假设性的问题，假如同事反对你的方案，你会怎么做？最后招聘委员会将通过复试的应聘者提交给高管审核，高管审核侧重于应聘者是否适应谷歌的文化，比如应聘者是否接受谷歌公开透明的文化？
三大政策，让顶尖人才的能力发挥到极致
通过以上的标准化流程把顶尖人才招进来，谷歌建立了非常庞大的人才储备，那么该如何让他们发挥作用呢？这就是接下来要分享的第2部分。谷歌通过三个方面“人尽其用”，第一个方面，给顶尖人才充分的自由度。谷歌认为对于顶尖人才不能像流水线员工那样告诉他们应该做什么，不应该做什么，每一件事都规定死。谷歌的做法是给予人才充分的自由度，让他们去探索前沿领域。比如谷歌在内部实行了20%时间制，员工在完成工作之余，可以分出20%的时间，做自己认为可行的项目。
谷歌也大力支持员工的20%项目，谷歌的“街景三轮车”就是工程师利用20%的时间开发出来的。“谷歌街景”是在谷歌地图的基础上开发的，它可以让人们在访问地图时更加直观的看到街道的实景。为谷歌采集街道的工具是街景汽车，然而街景汽车无法进入一些狭窄的街道。一个谷歌工程师在西班牙度假时发现了这个问题，假期结束之后，他利用20%的时间设计了一款“街景三轮车”，用于采集狭窄街道的实景。后来街景三轮车又被改造成滑雪车，用于拍摄温哥华冬奥会的滑雪项目，这些都得到了谷歌的大力支持。
对于本职工作，谷歌也同样给予员工充分的自由度，这体现在公司目标的设定上。谷歌实行的是“OKR”绩效管理方法。中文意思就是“目标和关键结果”。其中“O”代表目标，必须具体、可度量、可检验。如果你达成所有“KR”，也就是关键结果就能完成目标。比如目标是将搜索质量提升10%，相应的关键结果是更好的搜索相关性，也就是搜索结果对用户来说多有用，以及更短的等待时间，也就是用户多快能找到结果，只要这两项关键结果达成了，就能完成目标。
“OKR”能帮助员工弄清楚，要达成目标，什么是重要的？什么是不重要的？更重要的是在谷歌“OKR”的设定是自下而上的，能给予员工一定的自由度，调动他们的主人翁精神。在每个季度开始的时候，谷歌创始人拉里·佩奇都会设定公司的大方向，然后鼓励员工根据这个方向，自主设定目标和关键结果，并由此确定团队的目标。因此，基层员工理解自己做事的意义，能主动去发现并解决前沿问题。
打个比方，医生要求你降低血压，以便参加马拉松比赛，你可能会心不甘情不愿的接受他的建议。但如果你是出于自己的意愿要参加比赛，那么你就会非常主动的配合医生的建议。而且谷歌的“OKR”是透明的，上至首席执行官、下至一般的员工，每个人的目标都是公开的，这也方便每个员工把自己的个人目标和公司计划联系起来，更多的参与其中，与其他团队通力协作。在制定目标的时候，谷歌鼓励员工疯狂一点，创始人拉里·佩奇就说，当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使没有实现它，你也仍然会取得一些不小的成就，但疯狂也得有限度。
谷歌有两项措施来保证员工的目标既有挑战性，又有合理性。第一个措施是70%原则，也就是说如果目标只完成了70%，说明目标设置是合理的。比如“OKR”目标是将搜索响应时间缩短10毫秒，最终响应时间缩短了7毫秒，刚好完成了70%。说明目标定得正好，如果轻松就缩短了10毫秒，说明目标定低了。70%的原则也适用于整个公司的战略，谷歌会将70%的资源投入到现有的赚钱产品上，比如搜索引擎和广告等核心业务，其余的30%投入到更加疯狂的目标上。
不过疯狂的目标，要想获得公司的追加投资，必须先接受资源稀缺的检验，检验的标准是产品在没有公司营销费用的支持下还能获得成功。例如，2008年上线的谷歌chrome浏览器，这款浏览器上线时没有获得任何市场营销资金，完全靠自己优越的性能积累用户。当用户人数冲破7000万时，公司才同意加大投资，通过市场营销为产品助力。
保证员工制定合理目标的第二个措施是奖励失败者。要想让员工愿意冒险，公司必须解决员工的后顾之忧，也就是为失败者兜底。比如谷歌之前有过一个产品叫Google wave，它是集电子邮件、文本协作、视频聊天于一体的产品。这就好比你可以在开视频会议的同时发一封邮件给同事，你们一起在线编辑一份文档，以上工作只需要Google wave就能完成，这是一个疯狂的想法。迄今为止还没有哪一款社交产品能集成这么多的功能。然而上线一年之后，谷歌因为用户数量没有达到预期，关停了这个产品。
虽然这个产品失败了，但是wave团队中没有任何人被炒鱿鱼，其中多数人还得到了公司的重用，原因在于他们的项目敢于挑战疯狂的目标。这次失败也创造了许多宝贵的成果，比如谷歌邮箱的一些技术，就是从wave平台上移植来的。以上就是帮助顶尖人才发挥作用的第一个方面，给顶尖人才充分的自由度。让顶尖人才发挥作用的第二个方面，就是保证考评的公正性。公正的考评可以让做出了成绩的员工得到应有的回报，而不公正的考评则会大大降低员工的积极性。
在谷歌，绩效不是由直属领导一个人说了算的，部门经理给员工初评后，谷歌还会组织复核，对考评结果进行校准。拉斯洛认为，正是校准这个环节，让谷歌员工对考评的满意度是其他公司的两倍。在进行考评校准的时候，业务类似的团队的经理们会聚在一起，复核员工绩效。比如5个不同产品的销售部门经理，共同复核手下的100名员工的绩效。因为每个经理对员工的期待不同，对绩效标准的理解也不同，就像在学校里，有的老师打分严一些，有的松一些，复核的过程能够消除这种差异。
为了避免经理们集体做出糟糕的决定，在每次开校准会之前，谷歌还会给他们发一份材料，描述考评人员常犯的错误，其中一个常犯的错误是近期偏差，他指的是考评人会更加看重员工的近期表现。如果本周某员工与考评人开过一次会，且在会议上表现出众，之后在校准会，考评人就有可能提高对这名员工的评价。在校准会上经常能听到考评人们互相提醒：“稍等，这是近期偏差，我们需要回顾整个阶段的绩效表现，而不仅仅是上周的。”
谷歌让顶尖人才发挥作用的第三个方面，就是助力末端员工。考评完了总会有员工的绩效不尽如人意，很多公司的做法是解雇处于末端的员工，而拉斯洛认为这么做是有问题的，因为如果员工从工作的第1天就了解到，不管工作有多么优秀，团队里都将有一个人会因为得了差评而被解雇，结果就是员工的注意力都放在内斗上，而不是与其他公司竞争。而绩效排名靠后的员工也会生活在失败和恐惧的煎熬中，担心随时都会被解雇，还如何专心工作呢？
谷歌相信自己的招聘流程是严格的，加入谷歌的员工都是顶尖的人才，员工工作上遇到困难只是暂时的，可能因为做事方法不对，也可能是因为不适应环境。因此谷歌在做出解雇决定之前，会先帮助员工走出困境。助力末端员工的方法有两种，第1种是为这些员工提供培训和辅导，帮助他们改善做事的方法。要注意的是这与招聘员工然后培训他们是不一样的。此时谷歌的培训仅仅是针对小部分陷入困境的员工，而不是针对每一个人。助力末端员工的第2种方法是为末端员工改变工作环境。如果培训没有效果，谷歌会帮助末端员工在公司的内部换一个岗位。通常调岗之后，这个人的绩效能够提升到平均水平，如果改变环境，还不能让员工提升绩效，谷歌才会解雇他。
但这也并不意味着这名员工很糟糕，他只是可能不适合为谷歌工作而已。例如拉洛斯曾经解雇过手下一名员工，三年之后，这名员工升任了一家财富500强企业的首席人力资源官，事业蒸蒸日上。他说新公司的节奏比谷歌稍慢一些，但恰好适合他。谷歌的这套方法逐渐得到了同行的认可。2013年11月，微软宣布取消强制性的末位淘汰制，因为在此之前，微软的绩效文化让员工把精力都放在了与同事的比较上，这让微软一度错失了移动互联网时代的机会。
通过两大策略，降低人才流失率
那么让人才发挥了最大的作用，第三个方面谷歌还要关心如何留住顶尖人才！很多人都知道谷歌为了留住人才提供了很多福利，比如免费的餐饮和通勤车，但留住人才更重要的是让人才开心的工作。这里我们主要介绍谷歌的两个方面的举措。第1个方面是培养让员工满意的经理，有的时候员工并不是不满意公司，而是不满意糟糕的经理。培养让员工满意的经理，是留住顶尖人才，降低流失率的关键。2010年拉洛斯做过一个换岗实验，他把考核优秀的60名员工调入绩效最差的经理团队。第2年这60名员工不仅绩效大幅下降，而且还产生了离职的念头。也就是说，一个优秀的人才是不愿意在差劲的经理手下干活的。
如何培养让员工满意的经理呢？谷歌的做法可以归纳为三步，第一步是设置评价经理的标准，这个标准完全由员工决定。2008年，谷歌推出了一项调查方法，叫做“谷歌员工幸福指数调查”，它反映了谷歌员工最关心的问题，其中一项是关于经理的，根据调查，谷歌人力资源部门搜集了员工对经理的前10项要求作为评价经理的标准，比如做一名好的导师，给团队授权，不随便插手下属的工作，关心团队成员的成就等等。
第二步是给经理打分，员工按照预先设定的问题对经理进行抽样面试。部分问题就来自前面说的那10项要求，根据经理们的面试表现，员工还要为经理提供一些反馈意见。第三步是改善经理的满意度。拉斯洛将面试评分和反馈意见与获得过最佳经理奖的经理做对比，从而找出需要改善的经理，与帮助末端员工类似，找出平庸的经理是为了有针对性地帮助他们改善。比如某个经理在沟通聆听方面得分比较低，他可以参加职业谈话的培训。经过两年的努力，谷歌员工对经理的满意度稳步提升。到2012年，谷歌经理的平均得分从83%的满意度上升到88%，就连表现最差的经理也有所改进，满意度从70%上升到了77%。
接下来就是留住顶尖人才的第2个方面，差异化的薪酬制度。大多数公司执行严格的薪酬制度，为工资设定上限。例如，公司会允许工资与市场水平上下浮动，最优秀的员工能拿到高于市场水平30%的工资，平均水平的员工每年能加薪3%左右，特别优秀的员工能够加薪10%，为工资设定上限有一个很大的缺陷，会造成人才的流失。假设你是一名顶尖的销售人员，销售业绩极好，为公司做出了很大的贡献，第1年你或许能拿到10%的加薪，但是第2年只有7%，之后是5%，很快你的工资就达到了所在级别工资的上限，薪水再也不会增长，适时的升职可以为你争取到一点薪资空间，但是你很快又会达到下一个级别的工资上限。
对于一名优秀的员工来说，理智的做法是跳槽，因为优秀的人才在雇佣市场上有很大的议价能力，很多公司甚至愿意用翻倍的工资来吸引优秀人才，而谷歌执行差异化的薪酬制度，来避免顶尖人才的流失。这主要表现为2点，第1点是差异化的工资体系，在谷歌，个人工资完全取决于他所做的工作能够带来的价值。做同样工作的员工，由于他们产生的价值不同，工资差异很容易达到3~5倍。有的时候谷歌还会为特别优秀的员工预留了足够的工资空间，同一岗位的工资差异有时会高达百倍以上。在谷歌甚至还会出现这样的情况，低级别员工的工资比相对高级别员工的工资高很多。
第2点是不平均的奖金，在很多公司里做出巨大贡献的人并没有得到相应的奖金，因为参与利润分配的人数太多，所有人的奖金被平均分摊了。谷歌坚信，对作出卓越贡献的员工应该慷慨。因此采用了不平均的奖金制度。如果最优秀员工创造的价值是平均水平员工的10倍，那么他们最少也应该得到5倍的奖金。为了不超过预算，就只能给水平一般的员工更少的奖金。比如整个2005年，谷歌总计向11个团队颁发了超过4500万美元的奖金，而其他团队的奖金则少得可怜。
要有效实行这种极端的薪酬政策，需要具备三种能力。首先能区分哪些价值是由员工创造的，哪些价值是由于环境因素造成的！比如是市场环境突然好转或是谷歌的品牌效应。其次是我们提到过的考评的公正性，公正的考评可以让没有拿到高工资和高奖金的员工心服口服。最后还要有充分理解薪酬政策的经理，他必须有能力给没有拿到奖金的员工解释清楚谷歌的奖金政策，以及指导员工如何拿到高额的奖金，否则只会孕育嫉妒和仇恨。
重新定义团队
谷歌也正是通过以上三大部分的内容建立了卓越的人才团队。第一，谷歌认为与其招个水平普通的人才，不如直接把顶尖人才招致麾下，为此他打造了人才库，不断的跟踪人才的进展，还规范化面试流程。第二，为了让顶尖人才发挥作用，谷歌首先给顶尖人才充分的自由度，其次是重视考评的公正性，再次助力末端员工。第三，为了留住顶尖人才，谷歌一方面培养让员工满意的经理，另一方面实施差异化的薪酬制度。今天人才已经成为公司竞争的重要战场，在谷歌“人”始终被当作企业的重要财富。谷歌的管理层始终将发掘、培养和留住人才作为公司最高战略，而这也是谷歌成功的根本。
一点思考
可能对于中国的很多创业者来说，通常都是通过合伙创业的模式经营公司，而对于团队员工并没有花费很大的力气，甚至很多公司老板的理念是多花钱在广告投入、营销成本上，而对于招聘，往往给人力的要求就是免费招聘，能不花钱就不花钱的给我招来人，这往往与“以人为本”的理念背道而驰，希望今天的分享能够给大家一点启发和思考！