《德鲁克52周教练指南》第三十二天：让听见炮火的人做决策

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作为一个牧师，一个专业人士，一个领袖，除了传道之外，他们还发现有什么能够让他们保持卓有成效和积极进取呢？我们知道，在任何专业性的工作中领导者不能把自己仅仅作为“管理者”，还必须保持作为“专业人士”的积极进取精神，否则他们很快就会失去他们的技能。对于外科医生和律师是这样，对于牧师当然也是一样。这些人里，哪些是能够成功地处理这件事并且是如何做到的呢？它是否只是一个简单的留出时间的问题呢？还是应该彻底思考个人的长处是什么，确保他在关健活动当中运用这些长处并进行这些“活动”，而不是把关键活动授权给他人的问题呢？

（彼得.德鲁克，与鲍勃.班福德的通信节选，1986年9月22日）

心得

“让听见炮火的人做决策”则是任正非专门研究美国特种部队作战总结出来的，美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。

命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。

华为公司任正非提出的“让听得见炮声的人来做决策”的基本运作模式是这样描述的：“过去，我在与华为公司的一些接触中，发现他们的员工在客户那里时，总是由三个人组成的基层团队，其有客户经理、解决方案专员和交付专员，号称“铁三角”工作小组。每个基层团队可以在公司授权范围内，直接向公司后台下达命令，进行产品的推广和项目的实施。当然，所谓的“铁三角”，他们个个训练有素，相互了解，协同作战。”

没错，任正非先生的表述非常清晰的说明了，知识型组织设计的目的在于承受更大风险；知识型组织的作业不再是例行作业，没有明确的规范可循。知识型组织是决策的组织，而不是没有其他功能、只在预定的速度及已经知道的成果上维持运转的组织。在这样的组织中，事情可能以料想不到的方式发生状况，如果决策本身没有改变的权限，必定发生功能失调。

在知识型组织中，即使是直线经理人也需要更多而不是更少的权限。在知识型组织中，高阶经营不能假设“作业人员”只有听命行事的份，而必须认清中阶人员能够制定真正的决策。同样的，作业阶层也不能再认为自己可以在与高阶经营的隔绝下，做自己的工作，而必须了解高阶经营的决策。

思考

“让听见炮火的人做决策”对我们的业务意味着什么？

如果你是企业内的高阶管理者，请思考——那些距离顾客最近的人，他们是否有机会或通道反馈工作中的障碍呢？

如果你不确定这一点，那么你通过什么方式了解市场的变化或客户的需求呢？

他们反馈的工作中的障碍是什么呢？？

对于这些障碍，我们又是如何处理的？

彭信之
老者安之 朋友信之 少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、德鲁克创新工坊联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。