《成果管理》第十讲：第一部分总结
阅读：
不管是小而简的企业，还是大而繁的企业，都需要对这八个方面的现实有所了解；不管是解决当前企业效率问题，还是解决未来长远发展问题，也需要对这八个方面有所了解。肩负企业经营职责的管理者需要以此为“工具”，这个工具既不会投其所好也不会任其支配，管理者必须亲身参与这一工具的制造和使用，设计和开发该工具的能力以及使用该工具的技能应该成为企业管理者的“标配”。（彼得.德鲁克《为成果而管理》第一章 企业的现实状况）
解读：
我们用了九讲的内容把第一章讲完，由此可见这本书内容之丰富，关于企业的经营管理，这本书即有深度又有内容，实在是企业管理者不可错过的经典。我们利用这一讲把第一章再梳理一次，然后就进入第二章：“成果区域”。
企业的八个现实是：
1，成果和资源二者都不存在企业内部，而是存在于企业的外部。
管理者需要平衡未来和现在。没有当下，就没有未来，可是没有对未来的梳理，当下就会举步维艰，这即是一对矛盾，又是一对挑战，需要管理者一面活在当下，一面着眼未来。未来虽是方向，可是在当下已经有足够多的事务需要管理者去处理，需要去面对具体的人和事。结果反而是被困在当下，无暇顾及未来。这也正是德鲁克所说的组织带给管理者的局限。因此他建议管理者需要一只眼盯着组织的内部，另一只眼盯着组织的外部，这样才有可能平衡未来与当下。
2，为了创造成果，资源必须分配给机会，而非问题。无须赘言，，我们不可能抖去所有现存的问题，但我们能够而且应该把它们降到最少。
3，经济成果的取得是靠不断挖掘机会，而不是靠只解决老问题。我们在解决问题，唯一能指望的是恢复企业惯常的经营模式，至多也不过是帮助企业消除瓶颈，扩大产能，而新经济成果本身必然来自对各种机会的挖掘。
4、企业只有保持领先，才可能取得经济成果，光有能力是不够的。利润是企业在某个有意义的领域做出独一无二（至少是有别他人）的贡献所获得的回报。而什么才算“有意义”则由市场和顾客说了算。只有企业提供的某种东西被市场接受，顾客认为它有价值，而且愿意为此付钱，企业才能获得利润。
5、一切领先地位都只是暂时的优势。在企业中，就像在物理系统里一样，能量总是呈扩散趋势。企业往往从领导先趋于平庸，而平庸距离被淘汰也就不远了。企业的成果一开始是赚取利润，到最后至多是耕耘一分，收获一分，不赔不赚。
6、现存的一切都在老去。我们说大多数管理者将大部分时间花在解决今天的问题上，这是委婉的说法。事实上，他们耗费大量时间应付的都是昨天的问题，管理者不惜时间为的都是让企业恢复到从前的样子，而不是另觅他径。
7、企业不是一种自然现象，而一种社会现象，在社会环境中发生的事件不会按照自然界事件的“正态分布理论”来发生，即它们的分布不符合钟形高斯曲线。在社会环境中，少数的活动（最初的10%，最多也不超过20%）会成就90%的成果，而其余的绝大多数活动只造成了剩下10%左右的成果。
8、若想创造经济成果，经理人员必须把精力聚焦在销售收入最多的少数几个产品、产品系统、服务、顾客、市场、分销渠道和最终用户上。有些产品因为销售太少或太过零碎而产生了大量成本，经理人员务必最大限度地减少为它们而付出的精力。