房地产新时代背景下人才发展解决方案（完整版）

2017年11月18—19日，由博志成举办的“新时代、新地产、新组织——第十届中国房地产人力高峰论坛”在北京隆重召开，近两百位全国房企高管及人力负责人齐聚北京交流学习！

博志成股份总经理、人力资源专家谢明女士发表主题为《房地产新时代背景下人才发展解决方案》的精彩演讲，内容如下：

各位亲爱的人力资源的伙伴们，大家上午好！非常高兴今天在这里和一些老朋友相聚，同时又认识了很多新的朋友。今年是博志成举办的第十届人力峰会，我们感谢大家十年来对博志成一如既往的支持，同时也希望大家继续和博志成一起走过更长的年头。

今天我要跟大家分享的题目是“新时代背景下的人才发展综合解决方案”。

目前的时代下，房地产从过去、现在到未来，仍然会聚焦于钱、地、人这三个核心点，投资拓展拿地方式、资金方式和以往都不一样了，过去追求的快速增长、规模快速扩大可能在未来会有一些变化。以前我们忽略的一些领域，随着政策的到来，也让大家把目光纷纷投入到这些新兴领域。在这些新兴领域里带来了什么样的变化？对于我们的团队、团队当中人员的能力结构都提出了哪些要求？这个是我们今天最关心的问题。

有了地才能有人，有了人才能有地，有了钱才能拿地，还是有了钱才能找来人？这是一个无法有解的问题，但它是一个必须要在当下解决的核心问题——找到落地解决方案，然而解决问题的最终落脚点都将回归于“人”本身。

这一年，拿地的方式已经发生了非常多的变化。综合而论，从我们熟悉的招拍挂方式到现在越来越多的收购、并购、合作开发，过往和我们竞争的对手，如今都成为了合作伙伴。今年上半年，各家公司都在争抢投资总监、拓展人才、投资人才，相信在座的人力总监们都深受其苦，也被这个市场拼杀得很难受。随着这样的市场变化，意味着开发商已经从传统的开发模式转型为运营商和服务商。对于规则的熟知，未来可能并不能完全解决我们的问题，我们不仅要精通专业，还要有一些综合的解决能力。最重要的是，我们要学会“如何去推动合作开发模式下的人才管理”。

这一年，我们与企业的互动中，无论是各家企业的内训，还是咨询，听到很多企业的困惑——合作开发模式下人员怎么管理？这也是当下比较关注的一个话题，以前关注度肯定没有如此之高。投资总的人才紧缺，对于投资拓展这个岗位的能力也提出更高的要求。

基于上述，人力资源该怎么办？

现在有很多人力资源面对的困境，比如人员紧缺；内部人力的成长非常缓慢，无法跟上业务发展的速度。有一些人力资源的伙伴们希望我们做一个大而全的培养体系，薪酬也好，绩效也好，但是苦于人力不够，无法驾驭，所以没有办法完全推行落地。

在不确定时代下，变化时时存在，但是人才发展的路越来越难走。对于公司的决策层和管理层，我们一再强调要捕捉关键岗位，哪些是我们应该关注的关键岗位？如何筛选人才？如何培养？如何评估？如何才能够验证人才的能力在经过内化之后是否得到了提升？能够满足未来业务的发展？这是我们当下最困惑的一些问题。

传统对人才的培训从单一的认知到综合的发展，这是我们一直强调的综合性解决方案、一体化解决方案和多元化结构内容输出。这就是当下要面对的情况和变化。

在这一年中有不少企业提出一个很重要的核心问题：

第一，哪些是关键岗位？从后台整合大数据的汇总来看，聚焦于这几类，第一是项目总，第二是投资总，第三是财务总，第四是融资总。这些岗位脱颖而出，基于拿地模式和资金的瓶颈越来越明显，才会对这些岗位提出了非常高的要求。

第二，经过一年对整个房地产行业培训数据的整理，今年专业类从73%的比例降到68%，反而领导力和通用管理类的培训内容和咨询内容大幅增加，这是2017年体现的一个非常明显的趋势。

第三，有一些集团化的公司，无论总部在北京、上海、郑州还是其他的省份城市，集团化的公司对于各专业条线的定点、定制化的人才培养需求越来越旺盛。比如财务条线、工程条线、营销条线、创新领域等等，这些条线的人才发展困扰着大家。希望我们的业务伙伴，在夯实业务基础的同时有管理能力的提升，能够应对未来公司的发展和行业的变化。

第四，什么叫动态发生变化？人才发展项目中，有没有一种机制可以帮助我们解决——哪些员工是真正积极爱学？他在整个培训过程中和学习过程中，他的参与度如何？他是如何表现的？和他的性格测试、能力测评维度对焦来看，是否能够去印证？

层级、执行、纪律和规则，组织规则下大家完成的是公司的业绩目标。但是在当下，项目制的扁平化组织架构越来越会袭面而来，不可能完全由一个上级给下级指派工作。有可能在跨部门或者业务运作过程中，某一个业务模块的负责人和业务伙伴就直接提出一个跨部门的需求，他必须立刻响应，如果绕道报上级再回来，时间效率、沟通成本都会无限期的扩大。所以组织对员工的要求是快速应变，如果没有这条，我们的伙伴无法在当下不确定的情况下达成公司业绩目标。

在团队组织架构发生变化之下，对于开发模式、未来转型要求、创新要求、运营能力及资产整合之外，团队之间能力结构的要求也发生了非常大的变化。经过大量的测评汇总，我们发现对于人员的思维能力、变革能力、创新能力、整合能力、学习能力和领导力的要求越来越高。

我们的伙伴们如何才能寻求改变？

在人才发展的解决方案当中，基于组织能力和人员能力结构发生的变化，我们提出一些供大家思考的解决方案。

提供综合发展一体化的综合性解决方案中，前提要知道老板在思考什么？管理层在想什么？是否能够和他用同样的语言去沟通？是否能够跟得上他的思维进度和他的思考？以及他在关心的事情。

归根结底，我们要成为公司的战略伙伴，要了解公司正在做什么？正在思考什么？战略正在发生什么样的调整？

对于目前地产行业的变化来说，无外乎两种，要么是深耕于地产行业，做战略升级；要么在泛地产的领域转型和创新。

左手抓战略升级

战略升级上有一些强者恒强的公司，求得规模的扩张，要抓住不管是陈晟老师说的翡翠时代，或是向运营方面转型的智慧社区及金融创新，更多的板块扑面而来。公司的决策层、老板是否在关注这些问题？他每天跟我们聊的是什么？我们跟他汇报的又是什么？这就是黄老师说的如何了解老板的幸福指数，怎么样助推老板幸福指数的提升，是要知道他当下在思考什么事情。

在应对地产的升级和转型选择当中，会有不同的战略发展路径。左手是基于要深耕地产行业，不断地开拓疆土，快速的求得规模增长，拉升自己的市场竞争力，同时提升自己的核心优势及市场占有率更快地提高。这种战略定位下，首先要思考的是公司的产品布局是否要发生变化？是否深耕到目前聚焦的城市？还是要去思考陈晟老师说的60个城市？今年的城市项目拓展正在向华东城市倾斜。

一线城市的地块越来越难获取，在这种行业背景下和趋势变化下，如何定位？应该在哪里做投资布局？投资模式到底是什么？是合作还是并购？还是另外一种创新模式？这些是人力总要去关注的，我们关注了，才能知道公司要往哪里走？才知道人才筹备是否跟得上那个城市的变化和定位？随着投资布局的确定，我们要知道钱从哪儿来？融资渠道如何打通？如何多元化地获得资金渠道？是否有更多的资源可以整合进来？我们是否可以找到帮助我们整合这些资源的平台公司，让它助力于我们获得这种战略的升级，这是在战略定位、投资布局、融资布局。战略定位要确定往哪里走？选择哪些城市和哪些投资布局的模式？钱的渠道去哪里解决？这两项解决之后，再回看，对公司内部运营效率的拉升也提出很高的要求。随着项目拓展数量地快速增长，不仅是团队人员数量跟不上，整个公司运作体系也会出现一定的瓶颈。

无论是过往的职能化模式、矩阵式，还是项目制，都不一定适合这么快速的战略定位需求。对于运营的管控、权责分判、运营效率、权责划分，是否都提出新的要求？是否在运营总监给我们提出明确的要找一个运营需求之前，就和他一起商量，在当下我们的运营体系人员和运营能力，是不是已经不能够快速地帮助公司实现未来的战略升级？如果能够这样做，运营总监一定会认为我们是一个非常专业、懂运营的人力总。

运营维度包括三方面，一是产品整合线，如果想快速求得规模的扩张，产品线的话，如何定标准？什么样的产品规划？如何做复制？对于规划体系提出了要求；对于组织管控的升级，从总部——区域——片区——项目公司应该怎么管？人力资源最要关注的一个问题是团队能力的提升，如果我们想开放扑出去，是否有这么多的项目总、城市总？人员数量够不够？用什么标准衡量他是否可以胜任未来岗位？这是老板脑子里的标准还是基于业务部门和公司达成共识的标准，通过梳理任务清单得到一套核心岗位能力的要求，再进行人员匹配。

和很多业务伙伴互动的时候发现，公司的用人标准每个人说出来都不一样，每个人在招聘他的团队伙伴时，用到的语言也是不一样的。基于这样的情况，我们无法判断这么招聘来或者选拔上的人员是否真的符合公司未来的发展。要确定哪些是我们要关注的核心岗位？哪些是我们要关注的核心能力？现有能力是否能支持未来公司发展？如何去提升？差距在哪里？从公司的发展来看，我们的人才梯队是否能够搭建和形成？很多时候觉得自己忙得团团转，哪有时间解决这些问题？如果我们不想，最后这个苦一定是我们自己吃。

基于战略，从投资到融资这个模块，再来看运营效率提升和团队能力提升，之后从下往上辐射，达成战略的升级。同时还有最重要的一项，公司的企业文化更新，企业文化不是一成不变的，也不是只停留在老板一个人的脑子里，而是要让公司的文化要求转化为大家可以捕捉得到的行为，变成我们人所周知的公司倡导什么？反对什么？从而让大家对于公司的文化要求形成一致的认知，这样的话，这个团队才会像吴春波老师说的，是有血性的，可以富有狼性文化的，能够有竞争力和战斗力的团队，是因为文化一致，团队协同作战，各岗位上具备了相应的核心能力，组织管控的模式支持和公司的运营效率提升，同时我们有快速复制的产品线，从而实现战略升级。

右手抓战略转型

这一年中提出很多新的领域，比如产城、特色小镇、文旅、长租公寓、智慧社区等等，我们确定了哪些领域？是否知道公司目前的核心资源在这些领域中，哪些是具有核心优势的？哪些环节正在考虑、正在研究、正在涉足？这样的人才在哪里？如果没有，我们现在的人员是否能够去做创新领域？我相信你们答案一定是不能。因为根据传统的地产开发模式和所有的文旅模块的要求，对人员的要求、思维模式完全不同，尤其是思维模式。所以现在再来想，在一个网络化的公司为什么对于团队能力的要求要做思维模式的改变？传统的思维模式很难支撑创新领域的升级。涉足创新业务模块对团队要求将会更高，对于适应转型变革领导力的提升也提出非常高的要求，经常四处碰壁，因为大家的思维方式不是一样的。做创新领域人员招聘的时候，我们不敢很大胆地给他一个很重要的头衔，而是把他放到部门里的某一个岗位，我们觉得这样稳妥，我们也不知道未来能不能闯出去，就先放在一个职能部门里的小岗位上，所以这样一定招不来这个创新领域的高手。

对于人员的能力要求，我们是否能够清晰地判断这些领域他应该具备什么样的核心能力？如果不能找到这个模块的人，目前的人员应该从哪里入手做业务转型？这就是为什么一定要说综合的人才解决方案，因为这个领域大家都在摸索，没有一家企业可以告诉大家这个综合的人才解决方案是完全成熟的，因为他的成熟可能也不能够完全复制到我的企业当中。基于我们公司的情况，基于人员的状况，如何能够基于业务现状整合起来，能创新和实践一套业务流程和工作方法，这是可以靠工作坊或研讨的方式解决的。

对于关键岗位通常我们会关注投资总，有土地才会有未来，所以在没有拿到地之前，先把人拿到。对于投资总来说，他关注的不仅是一些政策和趋势，同时希望了解目前大家在投资拓展当中的真正做法和实践。同时对于投资总来说，要建立他的人脉圈。这也是为什么今年博志成成功举办了四期研修班，场场过百人的原因，是因为投资总的心理诉求在这。

如果我们没有及时地捕捉到投资总有朋友圈的诉求——希望了解更有实战的企业如何快速地获取土地，比如中梁、旭辉。我们就不能给他们提供相应的提升培训和研修，这就会耽误公司未来的战略升级和投资布局，这是一个非常可怕的情况，所以各位一定要重视。为什么我们屡次说要关注投资总监，要知道他的需求点在哪里？我们接收到各方市场信息，尤其是各种针对于这个岗位研修班内容的时候，你要去甄别投资总需要什么样的能力？哪一类的内容更适合他？人脉圈、朋友圈、投资拓展拿地的经验分享、在现场形成的互动对他是最重要的。

随着业务规模快速扩张，项目总人员紧缺。从管单项目到多项目，能力要求也随之提升，但企业培养的速度赶不上业务扩张的速度。团队新老人员文化认知不同，专业与管理水平参差不齐。

综合这几年对项目总的人才培养，我们对项目总的核心能力要求是——战略视角和经营意识必须要去做对标，不管是前期的规划、定位、工程、成本，还是营销，这些专业必须打通。任何一个项目总都有他原来的专业背景，过往的专业和现在本身就已经出现了一些脱节，他不再了解其他的专业线，不能够打通项目开发全流程，不再具有项目战略视角和经营意识，很难满足项目总的要求。同时要有两翼，要具备相应的领导能力和管理能力，不断地扩大、拓宽团队管理能力。对于文化的融合能力也提出非常高的要求。

基于项目总的一体化解决方案分成这几个模块，项目总的胜任标准是什么？如何做项目总的选拔？哪些是合适的人员？选拔之后如何做培养？培养当中关注三个关键点，一是文化融合，二是专业融合，三是团队融合，最后再来看是不是真的符合当时对于项目总核心能力的要求。经过一定周期的培养之后，来看他是否能够符合公司对他的核心要求。基于不同的模块下会有一些专门的解决方案，对于胜任力模型通常用到的方式是要做胜任力模式的研讨，这个就直接跨过了访谈、梳理，还要到关键任务的环节，让所有的核心岗位和项目总人员一起就他的关键任务完成情况，形成场景化的描述，进行梳理。

在人才培养环节有文化融合、专业融合、团队融合，三个融合。文化融合是很难的，常常就是发一本手册让员工自己看，这样的方式对于文化的融合毫无用处。新来了一个人，一定要看公司、周围的人和他的上级是如何做的？如何要求的？所以文化融合通常会用文化共识研讨的方式，也是基于文化太虚的特点，没有办法让他直观地了解，而且项目总从外部引进来都带着他自身的专业背景和文化背景，如果和我们的团队形成文化上的冲突，对于团队的伤害也会很大。这也是为什么我们会用研讨的方式就文化形成共识，让他在研讨环节就已经认知了公司的文化要求，从而自身就会切身地践行这种企业文化。

文化融合环节最近这几年比较火爆的是戈壁徒步，同时还有野外的拓展，这也是促进团队和文化融合非常重要的一个挑战性任务。

专业方面，强调经营意识、全流程专业协同，每一位不同专业背景的人从业经历、过往的企业经历都不太一样，要以专业共创工作坊的方式，形成一致的行为标准和操作标准。为了让这个工作能够具有落地性，我们会布置一些挑战性任务，按照开发的不同关键环节，分成四大关键阶段做相应的课题研究和梳理，最后形成公司沉淀下来的《项目关键任务清单》、《项目操作指引手册》，这才是做完一次项目总培养后为公司沉淀下来的成果，以后才能复制到不同的项目当中，让只要进入项目总这个岗位的人，就能在最快的时间内获取并且去学习。

评估环节——第一种是360的方式；第二种是行为测试法，通过观察形成一些测试报告。

这就是项目总培养一体化解决方案，涉及从标准的建立到选拔，再到文化融合、专业融合、团队融合三融合的人才培养各个阶段，对于胜任力要形成测试法，在团队融合中，我们更加关注领导力工作坊和行动学习。

▲企业辅导成果（康桥、朗诗......)

在项目总的培训班上，或者项目总研究课题当中，大家通过对项目总的画像临摹，导出项目总应该具备哪些能力，再对位到关键任务的梳理，让大家去感知，再去理清，慢慢聚焦到关键岗位。大家通过这个过程也能够快速认知到项目总应该具备哪些核心能力。

今年非常多的企业在人才发展项目上更关注管理干部和后备高潜人员。后备高潜人员存在着几个难点，第一，筛选的痛——哪些人员是真正应该纳入到发展当中的高潜人员？因为公司没有形成有效的人才梯队，对于后备人员的筛选存在一定的困惑；第二，培养的难——散点状培养方式缺乏系统性，单一培训方式没有办法完全让后备人员获得全方位的成长；第三，成长的慢——成长路径太长，可能会存在一些流失，缺乏导师辅导，加速困难，完全靠自悟自觉很难满足成让后备人员、高潜人员快速补位公司快速发展的需求。

原来是管理自己就可以，现在需要通过协调他人共同完成工作任务。在自身的管理能力还不具备的情况下，在提升自身管理能力的同时，也要学会管理团队。随着管理幅度地不断加宽，对于管理协作的要求越来越高，要求团队与人协作的能力越来越强。最终这几步通过验收合格之后，才能成为一个合格的管理人员。

人才培养过程中，第一是自身管理能力的提升，第二是管理他人能力的提升，第三是管理业务能力的提升。

我们对这些管理人员在后期会提出比较高的要求，会留学习的作业，包括提升的维度，用多长时间完成什么样的关键任务。同时这一年当中，我们设置了不同的场景，比如辩论赛、情景模拟，运用企业自身的现实管理案例。公司内部的管理专家和外部的教练团队、项目执行团队一起通过情景观察，可以快速捕捉到这些后备人员在整个项目实施过程当中是否有效地将知识进行了转化？是否能够演化为一个非常自然的工作表现？整个模拟环节呈现的都是复原的场景。

对于人员的测评，通过情景模拟的结果和一些学习成果，以及行动学习的验收答辩会，找出哪些是真正符合公司未来发展的高潜人员。很多人力总在说我们花了这么多的精力、成本，让这些高潜人员做成长的训练，但是是否真正在过程当中就能筛选出来第一梯队、第二梯队还是第三梯队？结业的时候是能够用相应的方法帮助我们在过程中进行验收，真正能够淘汰人，测评出来合格的人，淘汰出不合格的人。高潜人员能力描摹是建模阶段，给新任经理用的工作宝典以及工作当中解决业务难题的工作案例集，可以复制到管理岗位人员。最后对高潜人员有一个测评报告。

对于轮岗有几个关键环节，在做人才发展过程当中，我们也会给大家一些轮岗的建议，有几个关键的动作，第一是轮岗前的培训；第二是轮岗当中的跟进，同时会有一些跟进的工具，有非常清晰化的表单；最后是轮岗之后要评估，不仅评估轮岗人，还要评估辅导人，通过答辩和日常学习辅导成果的沉淀做双向的评审，才能达成对轮岗工作的要求。

这是今年做的人才发展项目当中的几个案例，所有案例都会突出对高潜人员管理意识的强化，让每个人在脑海中形成管理体系。最重要的是通过这个项目，高潜人员会形成共同的管理语言，我们也会为大家提供一些相应的管理工具。

人才发展一体化解决方案包括研讨环节和建模环节。用研讨的方式帮助地产企业就核心关键岗位的胜任力维度与行为分解快速形成共识，保证日后应用过程中达成共识层面的统一，避免后期测评中因测评人不同，对模型的理解不同而带来的歧异。

胜任力测评是用情景化的模拟方式做测评，这样可以让大家在非常真实的环境下还原真实动作，让我们能够看到他是否通过一定周期的培养之后，有一些行为的改变。

归根结底，人才问题解决过程中运用研讨的方式，测评运用行为测试法（360度的测评）。对人才都会经过一些筛选——哪些人可以入到后备梯队？哪些人输出？进入培养环节为什么叫一体化的解决方案？因为已经脱离了日常所知道的主题培训，附加了行动学习、辩论赛、情景模拟舱，甚至会加一些读书会、毕业论文答辩的内容。这些模块不是在一个项目当中都要涉及，而是要结合人员情况、人员精力和公司重视的维度再定制。

公司的知识沉淀、知识管理不仅只停留在口头上，而是让公司所有人和管理层都能够清晰可见，这就叫培训成果可视化。这就完成了人员从入库、培养、测评到出库，整体上能够实现人员从储备到培养确定哪些人是合格的过程。

公司的培养体系一直困扰大家，我们不断地深化这张大而全的培养体系图，对于不同的岗位有一些核心能力的要求，除了传统接受的主题培训之外，还有哪些内容可以帮助大家去实现这个层级的能力要求？中高层有一些领导力训练之外，还可以做一些岗位实践。什么叫岗位实践？职能条线的负责人可以兼项目副总，这样项目总的筹备和培养过程当中又多了一个在岗锻炼的机会，辅助行业和跨界的交流。在后备梯队上，除了行动学习，要加上导师的辅导，这是一个非常重要的环节。专业骨干可以给他一些创新性课题研究，通过一些专业方面知识的获取，来转化为公司可以改善和创新的地方。

新员工要注意转正答辩，很多新成员入职会忽略转正环节。我们经常会听到人力资源的伙伴说，公司不重视培训，我们如何才能有话语权？我们可以用这种排分榜和晒晒看能力榜，在天恒我们就做了这个模式，每个月之后我们都会做能量的积分，每周都会放到群里，跟他们去互动。一年的培训过程当中，到现在已经进入论文答辩阶段，学员之间的互动和各项目之间人员的交流互动明显得以改善。

这是结合着线上和线下的方式给大家的一个思考图，现在的企业越来越重视企业大学的建设，同时企业大学从外部购买课程只是内容之一，更多的要有自己可以转化的知识地图，这些知识地图如果能转化为我们自己的线上课程，将是一个非常好的学习方式，能让大家随机和移动去学习。中间的纽带就是一定要培养内部的讲师，尤其是微课讲师，通过对知识的转化和业务的转化，提炼为一些课程，上传到企业大学，这样每一个上级单位高层提炼出来的成果就可以供中层和基层学，中层提炼出来的成果可以供部门员工或新员工去学。有一些新员工来了以后，就可以随时在企业大学获得知识和技能要点，比如规章制度、流程建设、考勤要求、报销制度等等，这些都是很零星，但是对于新员工来说又很重要，所以他会用。讲师训练形成一种纽带，让他把成果转化，打造自身的企业大学。一定不是员工想讲什么就让他讲什么，而是公司的发展和知识地图需要他讲什么，才让他讲什么，同时转化为可以转化的课程。

综上所述，在当下人才发展的解决方案过程中，提供的是全房地产场景的学习方式，这个过程中从学习到案例研讨，都是用行动学习和全程互动的方式进行，大家的学习积极性都很高，不会出现上课睡觉或者是溜出去打电话的情况。最后能够为公司沉淀下来的一些成果，也是清晰可见。

这样才能够保证我们的人才发展一体化解决方案，从概念到落地，从而能够贯穿下来。

在人才发展一体化解决方案中最关键的是这四点“有调研、有模型、有体系有逻辑、有落地”。第一，对于不同的人群要调研，你要知道他需要什么，我们对这个岗位有什么要求，之间的差距在哪里；第二，不同的岗位要有模型，有了模型才能够走得更长远，但是这个模型要动态去优化；第三，要做有体系和有逻辑的发展项目设计，同时要有一些落地的成果。第四，这样才能够保证让人才发展项目最终落地。

以上，就是我今天要跟大家分享的内容，在时代背景的变化下对人才发展提出的挑战，同时给大家提供一些针对公司战略的思考，从战略的转型和升级，从人力的角度了解公司的管理层当下正在做什么事情？正在关注哪些核心岗位？从团队的能力来说，他的能力构造需要哪些优化和提升？用不同切合自身的发展方式做相应的人才培养，相信这样的人才方案可以助力于企业成长。

也祝福在座各位的企业基业常青。谢谢！

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