“我刚带团队，应该先做哪些事情？”：这五件事情，帮你快速走上正轨。
你好，我是小云。
中午吃饭的时候，一个朋友坐在我的身旁，跟我说起自己的烦恼。
他跟公司另外一个部门主任，被喊到领导办公室，领导交办了几项工作。
那位主任接到任务，回到部门即刻将任务分给了部门员工；而他接到任务，回到部门环顾四周，竟找不到一个合适的人来承担，只好自己吭哧吭哧的做了起来。
更让他感到郁闷的是，手头上还有几个事情需要处理，都是重要且紧急事件。
同样的境遇再次发生了，这几个事情，他也无法丢出去，无法找到合适的人。
原来，这位朋友的部门领导最近刚刚升职，自己暂时代理部门主任一职。
公司虽然没有明确的文件下来，但是已经在履行职能了。
的确，刚刚接手一个团队时，手忙脚乱是常有的事情。
记得自己刚接手团队管理时，搬到新办公室的那一刻，如坐针毡。
对新身份的不适应，对新业务的不熟悉，对团队成员的不了解，都成为了阻碍履职的新课题。
就连我非常佩服的一位老板，也曾经说过，自己最苦最难最不好过的日子，就是刚上任时对于团队成员的不了解，不知道该把什么事情交办给什么样的人。
回想起自己角色转换时的情景，可以说以下这五件事情，帮助自己走上了正轨。
01梳理工作计划清单明确团队目标
第一件事情，就是让团队每个岗位的员工，将近期工作、年度工作，做了梳理，形成了清单。
实际上，这项工作应该是与上一任团队负责人确认的，但是他是先我离开的，所以就只能依赖团队成员了。
为什么要梳理工作计划呢？
因为首先要搞清楚的事情是，我们的组织目标到底是什么？
如果不明确目标，组织将会是无头苍蝇，很难取得好的绩效。
清单形成后，并没有立即对这个清单作出评价和修改，又做了两件事情。
首先，学习了部门的职责与定岗定编方案，看了公司该业务领域所有的规章制度。
其次，研究了公司的战略部署和年度工作报告，企图从中找到公司对业务安排的蛛丝马迹。庆幸的是，很快便找到了几个方向。
那为什么要研究公司的战略部署呢？彼得·德鲁克认为，企业要到哪里去，未来是什么样子，目标是什么，这些问题集中起来构成了企业愿景，而愿景能够让大家知道我们为什么出发？
最后，形成了自己的重点工作计划清单，并且按照日常事项、重点任务、创新课题等几个类别，进行了计划清单归档。
计划清单的好处就在于，它不仅告诉我们应该去哪儿，还让我们知道怎么到达。
然后开始做第二件事情。
02建立员工信息清单识别优势
如果我们想知道，以上的工作计划应该由谁来完成，仅仅依靠岗位职责分工，是不够的。还需要了解每个人的具体情况，最重要的是了解他们的优势和不足。
一个团队，就像是一个木桶，板子有长有短，而我们所要做的事情就是尽量利用每一根最长的板子，这样才会装足够多的水。
先是找了这个团队的前任负责人，跟他聊了团队过去一年的工作情况，同时也咨询了每个员工的大概表现、擅长的领域，以及什么人能够独当一面等。
对每一个人有了总体的认识，随后在纸上写上他们每个人的名字，然后往格子里面填内容。比如：张三，专业能力强，能够独当一年，擅长组织、协调、文字，创新不够。
接着，开始与每一位员工进行单独聊天。主要内容包括：过往的工作经历、专业系统经验、手头工作安排、对未来工作的计划、对自己的职业规划、优势和不足，以及每个人的家庭状况。
前面那部分内容，可以帮助我们快速掌握个体的思维模式、成长意愿、优势不足。
后面那部分内容，可以帮助我们快速掌握每个人对于工作与生活平衡的诉求。有时候，尽管员工很有意愿付出，但家庭现状却不允许他们这么做。
于是，得到了一张内容更为翔实的信息表。比如：张三，专业经验五年，独立负责过哪些项目，撰写报告几乎不用调整，最近几年没有参与过创新课题，向上愿望不够强烈，家庭关系简单，有个三岁的孩子。
了解了大家的工作和生活，有助于我们更好的安排工作。
明确了目标，了解了员工，下来要做的，就是让目标到岗、到人。
03拆解工作计划清单责任到人
我惊喜的发现，通过与前任负责人、每个员工的深度交谈，不仅让我对个体有了更多的了解，而且让我对部门的工作计划又有了新的认识。
于是，对自己那份工作计划清单又做了适当调整。
然后，开始在每一项工作任务之后，写上了员工的名字。
值得注意的是，在一些创新性工作任务分派时，由于之前对每个个体生活方式和工作期望的了解，就容易多了。
尽量让那些更有意愿向上的人做价值挖潜的工作，多给一些机会。而往往他们也更愿意选择承担，因为对他们来说最好的激励，就是做有趣的事情。
有人说，这个过程，还要做一些权衡，尽量让大家都有更多展示的机会。
但我不认可这句话。
我们说人生而平等，是因为我们被赋予了一些不可剥夺的权利，但这绝不是说每个人在工作中都拥有相同的能力，况且他们的意愿也各不相同，因此，不应该在机会上本着人人平等的洞见。
按道理来说，工作到岗到人，已经足够严谨。但毕竟大家没有共处过，不能说这样的分配就足够科学。
于是，在主责人员后面一栏，又加上了配合人员，并且明确了具体的配合事项。
工作任务AB角化的做法，是在做管理咨询的时候学到的技巧，有用，且可行。
咨询人员流动挺大，于是，项目经理在项目一开始，就要有这种预见性，否则，到了项目中期，一旦有人离开，很难有人立马顶上去，项目推进就会面临困难。
同样，在还不熟悉一个团队的能力时，做AB角的分配，既明确了主责承担责任，又给足了资源做好支撑，这对于一项具体任务的落地，助益很大。因为从一开始，我们就不留下完成不了，或者完成不好的借口。
随后，将这份工作计划清单发到群里，进行讨论，收集意见。并组织召开讨论会，完善清单，统一思想。
一份目标明确、责任清晰的工作计划清单，就这样形成了。
但事情还远没有结束，最重要的还在后面。
04建立激励约束机制业绩导向
刚毕业，就进入管理咨询顾问的角色，我见到过太多企业的运营管理现状。
遗憾的是，有的企业有好的战略，最终却没有取得好的成绩和影响力。最重要的问题就在于，战略被束之高阁了。
战略，从制定、执行、到见成效，中间还有很多环节。
计划管理是同样的道理，上述三个步骤，仅仅只是完成了计划的制定，如何更好的落地、见效呢？
需要建立部门岗位责任制。
责任制是什么东西呢？
简单来说，就是一个员工的绩效考核责任书，关系到一个员工年终业绩栏内是填A，还是B，或是C和D。
我的建议是，在一开始就要让每位员工了解到，自己要做什么、怎么做、以及不被允许做什么。
这样他们就会了解到自己如何做才能够拿到A。
当然，团队的重点工作计划清单，会成为绩效考核责任书的业绩指标。
岗位责任制，重在业绩导向、过程纠偏，同时也要注重激励。
这样才能确保计划执行不走样，不跑偏。
05构建共同价值追求塑造文化
建立大家认同并且和谐的部门文化，是非常有必要的。
因为，对于未来的憧憬会令人振奋，但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语和幽默调侃，这是在高度认同的组织文化下才会有的化学反应。
如何建立这种文化呢？
最好的方法，就是和大家一起讨论，尽量让每一个人都参与进来。
问问他们：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的团队？我们希望部门运转中，包括制定决策时、实际行动中要采取什么样的方式？
再简单说：大家期望在什么样的团队工作？希望拥有怎样的团队氛围？
然后，把他们的回答记录下来，将自己的理念融入到他们的回答里，但切记：不要照搬照抄。
这里实际上完成了三个动作：调研大家的价值观、融入自己的价值观、形成共同的价值观。
文化在大家共同的推动下形成，每一个人也就更了解和信奉这些信条，文化才更容易践行。
文化一旦形成，就会引领并约束自己，而这一切都是为了共同的价值追求。
团队第一负责人是团队文化的源头，而负责人为实现目标信赖团队，是团队文化的最佳体现。
所以，接下来要做的，就是信赖你的团队，让他们对产出负责。
06写在最后
让我们回顾一下，刚刚组建一个团队时可以做的五件事情：
梳理工作计划清单，明确目标。建立员工信息清单，识别优势。拆解工作计划清单，责任到人。建立激励约束机制，业绩导向。构建共同价值追求，塑造文化。
这五件事情，可以说是最基础，也最重要的事情，能够让你在带领团队方面，拥有一个良好的开端。
作者：小云，交大管理学硕士，心理咨询师，前管理咨询顾问，现企业部门经理，工作之余写写文章，主要分享职场经验、成长心得与生活方式。小云，有可能是我们身边的每一个人。