识别培训需求的8个来源

下面的内容只能帮你确定培训需求和安排组织学习发展战略的 10% 的方法。

是否因为培训是待办事项清单的一部分而进行培训？

在当今快节奏的世界中，生产和运营似乎以惊人的速度运行，人力资源及其职能与基层现实和员工实际需求日益疏远。这似乎是因为人力资源实践的僵化，在任何一年的年初，大多数组织都会根据一些合乎逻辑和一些不合逻辑的需求制定培训。这些培训需求要么由业务和运营职能部门负责人整理，要么仅由人力资源部门整理。最后，看似为了在员工中发展某些知识、技能或行为而提供的培训计划，结果只是人力资源职能待办事项清单上的一个“勾号”。

为了回答前面的问题，我提出另一个问题，什么内容应该列入培训计划？

第一，培训计划的制定方式应能灵活增加新项目或取消计划项目。为此，培训预算应有足够的资金用于“计划外和紧急”的培训项目。

第二，培训培训应该首先从员工开始设计，然后是中层管理人员，然后是领导层，最后呈现给人力资源团队。今天，在大多数组织中，这完全按照相反的顺序进行，减去中层管理人员和员工。

第三，培训计划应该只针对需要培训的那些部分（级别、团队、员工）。我之所以这么说是因为，有时员工被提名只是因为他们很长时间没有参加任何培训计划。当这种情况发生时，人们会发现学习的转移从未真正发生，导致培训计划的有效性降低，而实际上真正的问题开始于识别员工和员工的培训需求。

所以，这让我想到了第三个问题，培训培训是如何设计的？

可以使用以下任何一种方法设计培训：

1、个人需求分析：通过工作概况（KRAS 或 KPIS）与实际工作绩效（评估）的差距分析。这种方法虽然耗时，但效果最好，然后将常见的培训需求整理到一张纸上，然后进行优先排序。

2、焦点小组分析：组织可以决定在与分析人员（在这种情况下主要是培训顾问）会面时有一定的级别、部门、团队或只是随机的很多人。该小组接受测验并被要求讨论某些个人和组织的优势和障碍，然后，人力资源、运营和培训团队会分析这些数据，以达到培训需求。

3、团队/部门需求分析：通过与团队管理人员的一对一访谈和与团队成员进行焦点小组讨论，可以得出那些急需发展和可培训的领域。这里的一个很好的子方法是请另一个密切相关的团队/部门为另一个团队的开发提供他们的意见。

4、Top Box/Bottom Box：通过绩效数据的帮助，人们可以筛选出与底层（绩效不佳者）相比，是什么让顶层（最佳绩效者）工作得更好。在这种情况下提高组织生产力的最好和最快的方法是首先训练中间箱（平均表现者）

5、培训需求问卷：这种方法是识别合法培训需求的最快方法之一。这些问题应该包含一些问题，为您提供有关员工是否具有执行工作所需的适量知识、技能和行为的信息。

6、360 度反馈：这种评估工具不仅为个人提供改进反馈，而且还为分析师提供数据，以大致推导出组织中需要发展的技能和行为。

7、组织战略：大多数在新年伊始制定战略和目标的组织还应该考虑需要哪些新知识、新技能和新行为，以及由谁来实现计划目标。重要的是，这些需求应该首先被纳入培训计划中。

8、组织要务：有时许多公司会经历重大事件，例如合并、收购、经济衰退、市场变动等。在这些情况下，人力资源部门应该与领导团队合作制定所需的培训计划以便每位员工都准备好迎接此类事件中的挑战。

谁来完成培训？

如果人力资源部门是最终确定培训需求的唯一决策者，那么大多数培训将是根据他们的奇思妙想和幻想进行的。只有在收到运营经理的培训请求后，人力资源代表或培训顾问才承担最终责任，然后他们应该首先调查是否需要培训计划（研究罗伯特·马格方法以找到正确的解决方案）。他们应该提出诸如：

1、除了培训之外还有什么其他解决方案可以填补这种绩效差距？

2、什么阻止员工展示这种技能？

3、他们以前接受过关于这个主题的培训吗？

4、导致这种绩效差距的组织障碍是什么？

5、他们之前展示过技能/行为吗？

6、通过从这些问题得出的答案，人们将能够判断培训需求的真实性并提出适当的解决方案。

决策者必须认识到，培训绝不是提高绩效的唯一解决方案。可能有系统性原因、动机问题和组织障碍导致绩效差距，再多的培训也不会带来任何投资回报。