快思维
这些新机器的趋势是在各个层次上取代人类的判断力，而不是用机器的能量和力量取代人类的能量和力量。
——诺伯特·维纳，1949年
1993年，迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮出版了《企业再造》一书，提出了化解世上繁文缛节的知识蓝图。
他们的基本想法是：企业不能认为自己是在部门内执行任务（例如在采购部门内购买原材料），它们应该把自己看成在执行业务流程（例如采购、组装并按客户订单装运），这本来就是跨部门的事。
这种说法现在听起来理所当然，在当时却被认为是新颖的、重要的。
20世纪杰出的商业大师彼得·德鲁克当时表示：“再造是新的，它必须完成。”
流程视角往往能看出许多不必要的、可以剔除的任务，或者像哈默和钱皮说的那样，干脆把它们抹掉。
20世纪90年代中期，有两项进展使业务流程再造运动加速，这就是企业信息系统和万维网。
首先是企业信息系统，在它出现之前，企业通常有一堆各种各样的软件包，其中许多没有相互连接，公司越大，软件就越杂乱。
企业级系统坚守用单一大型软件包代替一堆软件的承诺，它设计清晰，用于执行一组特定的跨职能业务流程。
其次是万维网，它的出现使企业级系统的覆盖面和功能通过电脑、平板电脑和手机延伸到个人消费者。
万维网迅速将互联网从纯文本网络转变为可以处理图片、声音和其他媒介的网络。
万维网使企业能够将业务流程扩展到边界之外，一直延伸到消费者，这一趋势被称为电子商务：人们开始使用万维网，他们不仅可以搜索和了解企业的产品，而且还可以订购和支付。
此后20年，基于万维网的企业级系统完成了各种常规任务，包括跟踪账户余额和交易，计算原材料交付的数量和时间，给员工发放工资，让客户选择产品并进行支付，等等，从而促成了越来越多的业务流程。
一旦企业级软件和万维网之类的技术把员工从繁文缛节中解放出来，那么他们应该做些什么呢？
哈默和钱皮在《企业再造》一书中给出了明确的答案：随着电脑接管日常事务，人们应该被授权行使自己的判断力。
“大多数的检查、调和、等待、监测、跟踪——也就是非生产性工作……通过再造被剔除了……在再造后的流程中工作的人必须得到授权。作为流程团队工作人员，他们被允许和被要求进行思考、交流，行使判断力，并做出决定。”
由此，世界各地的企业理顺了人与电脑之间的分工：机器负责基础计算、记录保存和数据传输；人们被解放出来做决策，做判断，利用自己的创造力和直觉，彼此交流以解决问题，服务好客户。
这是关于一种共同信念的明确表述：即使身处硬件、软件和网络无处不在的世界，人类仍然因其判断力而彰显价值，我们的推理能力比利用现有数据进行机械式计算要高出一筹。
是否这样呢？在这里需要提到一本大家都熟悉的书籍《思考，快与慢》（TThinking, Fast and Slow）。
数十年来的研究证实，我们实际上有两种不同的推理方式。这一突破性的工作使丹尼尔·卡尼曼获得了诺贝尔奖，他与合作者阿莫斯·特沃斯基一起在行为经济学领域开宗立派。
卡尼曼及其同事的工作表明，我们有“系统1”和“系统2”两种思维方式。
系统1快速、自发、事关小脑皮层，不怎么费脑力，它与我们所说的直觉密切相关。
系统2则相反，它是缓慢、有意识的，事关大脑皮层，很费脑力。
系统1的运行是无意识且快速的，不怎么费脑力，没有自主控制感。
系统2将注意力转移到费脑力的活动上，包括复杂的计算，其运行通常与行为、选择和专注等主观体验相关联。
系统1通过谋生计、理解实例而变得更自如、更广博。
系统2通过学习数学或逻辑课程而改进。
关于系统1的训练有很多实例：消防队员久经历练，能够判断大火如何在建筑物蔓延；人事经理阅人无数，能够看出谁更适合公司；围棋选手用心下棋，终成大师。
商业教育的主导方式也是这两个系统的结合。
商学院学生通过会计、金融和微观经济学课程提高了系统2技能，同时通过讨论企业家精神、领导力、道德和其他领域的许多案例改善自己的直觉和判断，提高系统1技能。
当然，这两个系统可以，也应该同步改进。
系统1很棒，但它同时也是错漏的真正所在：它自发运行，不能随意关闭，因此直觉的错误往往难以防止；它常常走捷径，而不是透彻地推理；并且，它还有一个惊人的偏见大集合。
在心理学和卡尼曼帮助建立的行为经济学领域，研究人员已经确认了许多系统1的错漏并加以命名。
罗夫·多贝尔里关于这一主题的专著《清晰思考的艺术》共有99章，而根据最近的统计，维基百科的“认知偏见清单”有175个条目。
即便如此，系统1依然是值得重视的。
这是人类与生俱来的、深刻的本能思维工具，正在到来的未来时代，它将使人类获得生存，继续发展。
心归航，再启航
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