管理百年
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科学的目的在于帮助人类了解、“知道”周围的世界
这样，你就能保持 conscious 并且 prescient
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致亲爱的你：
Hi，见信如面！管理到底是什么，很难找到一个简单清晰的定义，在20世纪的百年发展之后，它又会走向何方？循着管理百年史，让我们试着走近管理、理解管理。有人说，管理正在从确定走向混沌，而秩序和混沌，只在一线之间。欢迎开启阅读，当然，更期待你的精彩留言。
愿每日微小知识激发你的深刻思考。🌹
（全文共计5824字，建议阅读时间：15分钟）
管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。——斯图尔特·克雷纳
对于很多人来说，管理，是一门实践早于理论多年的学科。
到了职业生涯的一定阶段，甚至在此之前就已经接触过并开始应用这门学科的知识。
但是管理究竟是什么？
很难给出一个清晰明确的定义，斯图尔特说，它是一门专业、一种职业，是衡量企业是否卓越的尺度，但是，它又超越商业，无所不包。
并且，它一直被诟病。
大家这么说：
“管理是真实的学问，不过没什么大学问，组织理论就够。”
“管理什么的最讨厌了。”
“管理这个词太不性感了。”
尤其是中国本土。
由于三十余年的经济腾飞释放的活力，让中国企业家更沉迷于外向型的投资、扩张、布局，而不是内部管理、企业文化等，管理被严重低估和误解。
是的，赚钱有多容易，管理就有多混乱。
因为在早期拓疆扩土的时候，高速的增长会掩盖管理上的问题。
中国错过了工业革命，也错过了管理学发展的整个百年历史——20世纪以来的整个管理世纪，被克雷纳称为“有趣、创新和进步的100年”。
所幸的是，在高速发展30年之后，中国本土积累了丰厚的商业实践、管理实践的经验和教训，而经济下行带来的压力也迫使中国在21世纪迎来了属于自己的“管理世纪”。
既然无法给管理下一个明晰的定义，那么我们试着来描述一下它。
从理性的角度来看，管理是冰冷繁复的工具，是一切运转和实现的基础。
用浪漫的说法来讲，管理是莫扎特的钢琴，达芬奇的笔，是捕捉灵感的要素，是燃料，是梦想照进现实的方法，是让企业中的个体获取成就感和尊严的核心保障……
今天，我们来聊聊管理。
一、管理也是改变世界的力量
说到改变世界，我们通常会想到一个重大的发现，一个颠覆的理论，一个全新的观念。
很少人会想到，那些生活中的点滴、那些繁复的小事、那些日常的管理。
我们总是会轻视身边的东西，而管理恰恰就是一项最基本的人类活动。
现实的情况是，把事情完成得靠管理——只要跳出一两个人一起工作的环境，你就需要某种形式的管理，毫无疑问。
所以管理也是改变世界的力量——它无所不包。
它并不只跟商业活动有关，无论是在企业、政府、车间，有人的地方，就有管理。
要想界定管理实在太困难，它似乎是一切，又消融于一切之中。
它是营销，是战略，是激励员工，是预算，是组织项目，是做出承诺……
管理学被人诟病的一大原因，在我看来也许就跟管理的这个特质有关：在这门学问中，他的理论道理看上去都是浅显易懂而且不言自明的。不管是“授权”还是“情商”或者“激励”。
一切都似乎是管理学者在故弄玄虚，不值一提。
人们会嘲笑这一点。
实际上，是因为管理是一门实践的学问，更是渗透在组织当中的一个实践。
对现实世界的认知，一向是艰难而缓慢的。
就像对一个人的认知，你一定无法清晰地用一句话定义一个人，但是你可以纵观他的成长史。用这些事实和历史，在一定程度上认识他。
管理也是如此。
二、管理百年史
1、秒表科学，强迫症们的时代
说起管理，尤其是科学管理，大家一定会想起科学管理之父弗雷德里克·泰勒。
科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础，要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。
他是一名天生的修补匠、解决问题专家和发明家。
追求更多——更多的生产、更多的市场，是20世纪管理的任务。
而在泰勒的哲学中，最突出的假设在于：多即是好。
泰勒的科学管理最大的问题是，它认为效率大过一切，并且毫无疑问将其放在伦理道德之前。
科学管理自身并不认为自己不道德，它认为自己是在做有利于所有人的事情——提高工作效率从整体上来说对所有人都好——所以它将道德考量放在了效率至上的理性主义态度之下，而工人则成了炮灰。
科学管理的立足点，缺乏信任，缺乏对个人智慧和才智的尊重，它们会认为，工人干活时少一点想法，生产效率可能更高——无知是福。
彼得·德鲁克认为，泰勒的思想是“自《联邦党人文集》以来，美国向西方世界做出的最持久的贡献。”
而亨利·福特的大规模生产和流水线则是最合乎科学管理逻辑最简单的应用方式。
亨利·福特和弗雷德里克·泰勒观点和见解如出一辙，与其说谁对谁有影响，不如说他们是两条平行线。
都是真正的强迫症和控制狂。
亨利·福特的控制体现在所有细节中，最知名的不仅在于他对工人的严格控制以及社会部的设立，也在于他买下了批评自己的《迪尔伯恩独立报》。
而这个控制狂的终极手段，则是为了控制成本而进行的大规模垂直整合。
亨利·福特相信成功能让自己施展无限的控制力——这是他最根本的错误。
他们认为完美的任务带来完美的流程，完美的流程能带来让公司蓬勃发展的必要结构。
这是最简单粗暴的处理组织复杂问题的方式，是雄心壮志而非精妙组织。
在此之前伊莱·休鲁特在军队中首开管理先河，而亨利·法约尔则提出了对管理的经典阐述：管理者需要计划、组织、指挥、协调和控制。
其后的追随者有吉尔布雷斯夫妇和松下幸之助，他们开始研究人，并看到了强大的道德伦理元素。
2、发现组织
组织是人类文明中反复出现的怪物。
在管理中引入组织，其实是开始看到了组织中的人，并且希望以管理来将人们组织成井然有序的群体。
管理不再被认为单纯是测量、控制和监督，它还要关心诸如价值观和组织等更为抽象、模糊的概念。
强调沟通的切斯特·巴纳德将理性决策提升到管理职业核心的地位，他认为CEO的职责不是着眼于简单短期成果的独裁式人物，其更重要的任务是培养价值观、定义组织的目标。
小艾尔弗雷德·斯隆延伸了这一观点，他说，“倘若每一个问题 ，独裁者都知道完整的答案，那么独裁的确是最有效的管理方式。但他做不到，而且永远不可能做到。”
如果说亨利·福特完成了管理的底层改造，那么斯隆则完成了管理的上层改造。
斯隆把管理变成了高效、可靠、如同机械般的流程，把管理决策从一门混乱而自发的艺术，变成了受商业利益推动的信息流程。
3、人，才是未来
契机是1930年的经济危机。
管理学思想开始关注人的问题，不是出于人道主义考虑，而是受到绝望的驱使。
从著名的霍桑实验开始。
只有意识到前面的所有管理学理论实践都全无人性之地位，才能充分理解霍桑实验的重大意义。
在此之前，人被认为是给工业提供原料用的，是生产和采购的工具。
泰勒发现了工作，福特发现了大规模应用的工作，斯隆组织了工作。
但是他们看不到，是人在完成工作。
福特说，“人工作有两个原因，一是为了工资，二是因为担心失去工作。”
这个时候，一位女性出现在管理学史上。
玛丽·帕克·福列特认为，“人是所有商业活动的中心，也是所有其他活动的中心。”
她喜欢探讨冲突，并列出三大解决方式：压制、妥协、整合——其中整合是她认为唯一积极向前的。
整合的策略是，“发现真正的冲突，将双方的需求分解开来，然后糅合到一起。”
她说，“倘若我们的思考陷入了非此即彼模式，我们的眼界就小了，我们的活动就受到了限制，我们事业成功的希望，也随之渺茫起来。”
霍桑实验虽然从人文关怀角度开始观察职场，但仍然假设工人的行为受感情逻辑的支配，而老板则从成本和效率出发。
福列特认为霍桑实验充斥着自以为是的优越感，有一种家长式的居高临下，不是真正的理解。
同时，她提出了对领导的设想——互惠式领导：追随无形领导者，即共同目标的过程中的伙伴关系。
彼得·德鲁克对此推崇备至。
而后的罗斯福新政推动了人道主义在管理中的发展，具体措施包括工业民主和复兴工业发展的部署。
而后，比尔休利特和戴维帕卡德在车库里创办了惠普公司，想法是拥有一份为自己而干的工作。
这是硅谷文化的发源地，也是人性化、责任化管理的诞生处。
4、战争的教训
二战开始了。
战争巩固了可口可乐在美国的心脏位置，也是定位和品牌的最好例子。
而在管理中最重要的例子是战败和商业崛起的日本，盛田昭夫和索尼公司——这是日本振兴的缩影。
盛田昭夫认为，管理，是责任的终点也是起点。
“如果我们面临衰退，我们不应该裁员；公司应该牺牲利润。这是管理的风险和责任。员工是无辜的；为什么反倒要他们受罪。”
5、营销，激励，触动市场的脉搏
彼得·德鲁克创造管理圣经，有一句经常被管理文献引述的道破企业生命意义的话，“企业的目的，只有一个有效定义——创造客户。市场不是上帝、大自然或者经济力量创造的，是商人创造的。……”
IBM的三大原则是：充分为员工个人考虑，多花时间让客户满意，竭尽全力把事情做对。
杰出的营销大师菲利普·科特勒则提出了著名的4P营销理论。
基于此，莱维特则提出了营销近视症的概念，区分了销售和营销。
但是这又是一个均衡过程：以生产为导向的思维会使得视角狭隘，但是走到反面的极端，就是“营销狂躁症”，让一些公司痴迷于响应顾客每一次短暂的心血来潮而失去自我。
在消费主义盛行的50年代，学者们开始反思和怀疑激励问题，包括道格拉斯·麦格雷戈，亚拉伯罕·马斯洛，克里斯阿吉里斯，弗雷德里克赫茨伯格，他们都被归为人际关系学派。
最为众人所知的就是马斯洛的需求层次理论，这位人类动机理论的大师提出了生理、安全感、爱和尊重、自我实现等需求层次。
而赫茨伯格则是探讨领导模式的大师，他认为真正的动力来自成就、个人成长、工作满意和获得认可。
应该用工作本身来激励人们，而不是依靠奖励或施压。
麦格雷戈提出了X理论和Y理论，他认为，有效的管理者大多尊重人、信任人，而效率低下的管理者则嘲笑人、猜忌人。
但他的意图并不是非黑即白地批判X理论赞扬Y理论，后来提出的Z理论则融合了组织和个人义务。
6、战略，永远正确的超级英雄
彼得·德鲁克说，“管理者工作的立足点应当是为公司实现目标而执行任务……指导和控制管理者的，应该是绩效目标，而非其上级。”
目标管理是其未来管理者的“7项新任务”中的首要任务，它为表达管理的必然性提供了一套框架——是自信的表现。
战略，来自军事与兵法。
钱德勒把战略定义为，制定企业的长期目标，并为实现这些目标采取行动，分配必要资源。
但这个假设前提不断受到质疑，汤姆彼得斯说，随着时间的推移，是组织结构决定了它对目标市场的选择，而战略和组织结构的整个过程比钱德勒说的混乱的多。
伊戈尔安索夫认为，区别于经营性管理，战略性管理是管理职责的一部分。
明茨伯格认为，战略无法规划，规划与分析有关，而战略则侧重于综合，“战略决策是一个极为复杂的过程，牵涉到人类认知和社交中最复杂、最微妙、有时还是潜意识的环节。”
汤姆彼得斯的观点值得注意：“管理者可以是专业人士，但不能把自己看成是永远正确的超级英雄。管理的意义绝不仅在于追求数字。”
7、自满、泡沫，路在何方
随着经济、商业和管理的高速发展，现代企业已经成为了庞然大物，在协同概念的鼓吹下，公司架设了错综复杂的层级结构。
人们习惯和接收了大企业的官僚主义和藏污纳垢，空气中也充满了自满的味道。
当然也有戳破泡沫的人。
在石油危机引发的地震性影响和地方性工业动荡之下，原来确定的东西开始被怀疑。
美国管理模式第一次从其他地方寻找灵感。
其中就有麦肯锡的咨询顾问汤姆·彼得斯，他的第一站是欧洲。
改革在英国冰川金属公司开始进行，其重点就是赋予工人责任，让他们了解团队工作的动态，鼓励每个人承担更多的责任，在每个能出得上力的地方都拥有发言权，并且取消了打卡考勤制度。
其后，瑞文斯和塔维斯托克也进行了更多相关的研究。
塔维斯托克的研究表明，两套系统之间的关系是成功的关键，需要在提高工作效率和改善工作生活之间寻找平衡点。
贝尔宾则根据从横理学院独特“实验室”里获得的第一手观察资料确定了构成理想团队的9种典型职能：尖子、协调者、塑造者、团队成员、完成者、执行者、资源调查者、专家、监测者和评估者。
8、冒险、质量、回归根本
1979年，NBC拍摄了一部纪录片，“怎样挽救美国日益下跌的生产力”。
这部纪录片传递了一个简单而直白的信息：“如果美国不提高生产力，我们的孩子就会成为第一代过得不如上一代的美国人。”
于是，人们开始重新发掘吃苦耐劳的草根管理经验，把它洗干净，重新评估，重新应用。这些事情出现在竞争力、客户服务、人力资源管理和领导这几个关键领域。
美国把目光投向了日本。
大前研一提出了一个中心论点：用日式方法制定的战略是非线性的，不求理性。
爱德华兹·戴明则强调质量福音。
迈克尔波特以产业经济学的框架提出了著名的波特五力模型——现在看来，与其说这个模型是所有难题的答案，毋宁说它是唤起提问的手段。
重点是，重新发现人。
但是要小心：简单的真相和过分简单化的处方，从来都只在一线之间。
9、权利的新平衡
20世纪90年代初，钱皮和哈默的《企业再造》在世界各地掀起了再造狂潮。
其基本理念在于：组织必须明确关键流程，让它们尽量精益而高效。
管理再造应该解决的三个关键领域的问题：管理角色、管理风格、管理制度。
但是企业再造的错误在于，没有首先解决管理再造问题。
从管理模式来说，不得不提的就是杰克·韦尔奇和通用电气的成功——这是历史上最了不起的企业之一，以异乎寻常的韧性，历经沧桑、昂然存在。
其背后有一个简朴的根基：其企业文化简单而讲究常识。没有什么新鲜玩意儿可以让它分心。不找刺激，不用聪明过了头的东西。
破坏、创造和追求质量这三个阶段重塑了通用电气公司。
丰田则是精益模式的代表。
它遵循三条简单的原则：实时生产、每个人对质量负责，价值流。这是对戴明及其思想的应用。
无论是通用电气还是丰田，它们的成功不在于生产了什么产品，产品固然重要，但公司的组织和管理方式更加重要。
从本质来说，这是精神对物质的胜利，也是马克思的胜利。
知识力量是占据竞争优势的新途径，卡尔·马克思“工人控制生产资料”的目标实现了。
历经百年，我们的大脑终于实现了对企业世界的统治。
进一步地，德鲁克认识到知识就是力量，就是所有权。智力资本就是力量，“知识工人既是知识社会里真正的资本家，也依赖于自己的工作。”
而信息时代，则为知识工作提供了额外的奖金。
三、新的管理世纪
观点决定生死，观念推动管理。
由于其自身特质，管理理念注定生如昙花。
人们常常有一种感觉：管理融入在好的企业中，却无法提炼。
管理是变化的，更新的，没有一劳永逸。
于是企业越来越认识到，要想生存和发展，自己必须成为“学习型组织”，大量的培训和研究项目也应运而生。
彼得·圣吉提出了第五项修炼，强调了愿景、宗旨、结盟和系统性思维的组织的重要性。
公司变得越来越像部落：如今的招聘是要找出具备正确态度的人，再训练他们掌握适当、有用的技能，而不是反过来。——乔纳斯瑞德斯
而其内在的含义是：企业如果无法学习或找出具有吸引力的价值观，它将无法继续存在。
管理，从确定走向了混沌。
管理者发现自己掉入了一个混沌和复杂理论支配的世界，没有确定答案，充满了挫败感。
不确定和模糊形成了新的现实。
秩序和混沌，只在一线之间。
而在未来的岁月，这条细线很有可能会越来越模糊，越来越难以分辨。