波音育人模型——发掘出公司中的天生促变者|标杆企业人才经营之道

“人才以培养而出，器识以磨砺而成”，曾国藩的这一人才培养观也是波音公司的育人之道和人力资源管理的重要内容之一。通过开发员工潜在的能力、为员工提供职业发展的机会和帮助员工不断注入新的思想，让波音公司充满了创新的活力，成就了一支助其快速前行的动力军。

作为航空航天工业的领军企业，不断求新求变是波音发展的不懈动力，也是波音长期处于行业领先位置的关键所在。然而推动企业变革并非易事，它必须依靠波音上下共同的努力才能实现，并且不是每一个波音员工都愿意接受变革，存在于企业中的促变者可能少之又少。波音公司是如何唤醒员工的变革意识，实现企业变革的？《波音涅槃：驱动企业变革和创新的鲁道夫因子》一书中给出AVTAR模型为此做出了完美的解释。

AVTAR模型由五个依次进行的步骤组成，第一步，“意识”（awareness）；第二步，“价值的认识”（value in awareness）；第三步，“思考”（thinking）；第四步，“行动”（actions）；第五步，“成效”（results）,各步骤的英文首写字母即组成了AVTAR。

第一步“意识”是针对管理者而言的，也即管理者要有激活变革的意识。

第二步，“价值的认识”需要管理者和员工的共同努力，管理者要帮助员工认识变革的意义和价值，变革能为他们带来什么益处。这一步被视为AVTAR模型的关键一步，只有实现了这一步，之下的这几个步骤才能顺利地进行。其实只要员工认识到了变革能为他们带来的益处，他们就会主动地去思考去改变获得这些益处，思考过后，相应的行动将随之产生。有了行动，自然而然会有一定的收获，即获得一定的成效。由此可见，在转变员工的思想，开发公司革新的动力军时，管理层与员工之间的沟通十分重要。管理层必须向员工解释公司变革的原因以及变革能为他们和公司带来的好处，只要员工认识到了变革的价值，他们就会主动地投身于企业的变革之中。

AVTAR模型可以使员工的变革意识从无到有，其实，公司本身就存在一部分促变者，他们无需管理者的引导，本身就具备革新的思想，与普通员工相比，他们拥有更强的敬业精神，只是由于种种原因被埋没于普通员工之中（因为一个企业中，这种促变者的数量很少，他们有着与众不同的思考方式和行为，很可能与企业文化格格不入，所以常被一般员工排挤，为了保护自己，他们大部分时间只能选择沉默）。波音公司将这部分人视若珍宝，努力的发掘并培养他们。

波音公司以人为中心、鼓励员工参与的企业文化为这些天生的促变者提供了一个施展才华的大舞台，给了他们说出自己独特想法的机会，在波音公司开展的各种鼓励员工参与的以促变求新为主题的计划中，这些天生的促变者始终是最积极的一份子。与众不同的思维模式和创新型的建议让他们脱颖而出，除了与生俱来的创新型思维，这些促变者还具有高度的敬业精神，在正常工作之余，他们还会花大量的时间思考工作上的问题。他们的行动力很强，会想尽一切办法（例如学习实践他们的想法所需要的各种技能）将自己的想法变为现实。

但是，他们这样做的原因并不是为了成为组织的英雄或是取得伟大的个人成就，相比之下，他们更乐意帮助别人成功，帮助组织提高绩效，双赢才是他们追求的终极目标。这些与众不同的特性就是天生的促变者身上的标识，正是这些标识让波音的管理层快速地发现了他们。

波音公司培养这些天生促变者、革新的动力军的方向在于:倾听、激励和授权。波音以人为中心的企业文化和以鼓励员工为中心的领导模式为天生的促变者营造了适宜的氛围，让他们敢于说出并有机会说出自己的想法。波音的领导人都乐于倾听天生促变者的想法，他们拥有开放的思想，可以接纳并仔细斟酌这些促变者提出的创新性的想法往往是常人未曾想过的。

激励也是波音培养天生促变者的方法之一。“武人给武，文人给名”，波音公司的激励是根据促变者的需求进行的。波音深知能够定期地分享自己的想法、能被他人认可及自己的想法能够尽快地付诸实践是这些促变者的最大需求。因此，波音为他们提供了分享想法的渠道并随时准备将他们可行的想法付诸实践，这在波音所实施的创意先锋计划中都有所体现。

波音培养天生的促变者的第三个方法是授权。波音将权利授予促变者，让他们实施自己的设想。这样一来，他们将为公司的变革做出更多的贡献。