张小龙：大团队大平庸，小团队高效率

01

团队不是越大越好——150人定律

当一个团队规模特别特别大的时候，很多行为方式一定会进入一种“组织化”的行为方式，要想保持自己特别好的一些特色就变得特别不容易。

我跟大家特别推荐一本书，叫《人类简史》。之所以刚才想到这本书，是因为这个书里面揭开一些事情的谜底，比如，他说当人类在远古时期，任何一个村落只有150人左右，因为当时没有语言这样一个工具，一旦超过150人，就没有办法维系起来一个人群。

你想象一下，如果没有语言做工具的话，确实只能存在非常简单的交流方式。所以他说，我们的记忆里面只适合处理150人以内的人际关系，一旦超过150人的时候，它就变成一个社会化的组织。这个时候对个体来说是不太舒适的，已经超过了他的舒适区。当超过150人，这个时候就要靠一种语言能力、想象力或者一种对规则的想象力来维持这种关系。

微信就在这样一个过渡阶段，当我们人数超过150人的时候，我们的组织方式已经跟以前完全不一样了。我们作为一个上千人的组织，如果当成10个150人团队的话，我认为它会有非常高的创造力，如果当成整体1500人，我特别担心它在创造的能力上会不会反而有一些衰退。

02

不因KPI改变初心——为用户提高价值

一个大公司需要有KPI，公司高层需要有这样一个商业目标，但是，如果我们很多同事直接采取了高管的工作方式来工作，特别是把很多目标数字化，这个是不太合理的。

我们达到了KPI是我们产品的副产品。所谓副产品就是说，我们真的把这个东西做好以后我们的KPI自然就达到了。早期的微信团队也一直是围绕这样一个思路在工作。

比如春晚的红包大战，如果我们是为了让数字变得很大、更多人抢更多次数、花更多时间，那我们整个产品逻辑里面就会围绕这个目标去做，我们会让用户抢 100次才抢到一个红包，这样参与人数次数最多。如果让用户高效抢红包，我们产品逻辑就变成了废除了所有的多余过程，让用户尽可能少的花时间在微信里面。

你用一个不同的目标驱动的话，产生的方法是完全不同的。我们从来没有给公司领导反映我们的KPI有问题了，我跟技术团队讨论问题时候也说，不要太关注用户的增长，因为这是一个很自然的增长，我们更应该关注我们给用户做了什么事情。满足了他们某一种使用的需要、愉悦的需要，更加应该关注这个方面。

03

精简的人员架构——敏捷项目管理

2006年的QQ邮箱团队和微信刚起步的时候都是10个人左右的团队，人员十分精简，这个小团队是怎么样工作的？当时用了一个方法，叫敏捷项目管理。

这里所谓的敏捷是什么意思呢？是真的非常快。我自己也觉得那个时期过的非常愉快。为什么非常愉快？因为对我自己来说，很有满足感。当我头一天晚上发现我们这里有一个东西要改一下，发一个邮件出去，很多时候第二天上班的时候就发现这个东西改过来了，已经上线了，大多数一个星期上线是不夸张的，这无疑是一种很爽的感觉。

敏捷带来一个最好的心理感受是什么呢？我们今天可以想一些与众不同的点子，然后我们可以很快就看到效果，因为我们可以很快把它上线了，然后可以去验证，如果不对就下线，如果还有改进余地，下个星期再去改它。如果改了还不行，那继续下线，如果改了行，它一定很好……这是一个能够持续实现你的想法的过程。

这个过程就像一辆汽车有了发动机、有了足够汽油就会自己一直跑下去。后面几年，我们一直保持这样快速迭代、快速上线、快速验证想法这样敏捷的方法，团队运转也非常顺畅。

04

鼓励轮岗制——摒弃按部就班

当我们人数很多的时候，其实多一些轮岗是对大家都有帮助。之前大家是说我在一个岗位，我就一直这么做，如果没有特别的事情，我可能做这个事情好几年、十几年都是有可能的。但是这可能是不太利于组织活跃度，也不太利于个人自我成长。这里如果有一些方式让大家用同样的时间，但是经历更多、思考更多，确实是没有坏处只有好处的。

可能有些同事会觉得这样会不会不太舒服，当然不太舒服，超出一个人舒适区域，必须面对新的挑战。但是以后你回头来看的话，这样的结果其实是有好处的。