我的管理观随手记（五）
除了钱、还有什么可以打动候选人？
一、前言导入：
面对人口红利的逐步消失、就业环境、就业机会的复杂和多元化，以及人开始降低对组织的依附等大环境的变化，供需变量、不对称将成为常态化，招聘难已成为一个社会性难题，在此背景下，我们HR的招聘工作开始越发显得重要和有价值；我们如果攻破这个普遍性的难题，那我们招聘HR的价值创造和价值分配都将得到最好的呈现；
二、招聘与面试官的本质是：
1、招聘就是个体力活，投入的工作量、耐心是业绩的最基本门槛；
2、招聘的本质就是销售公司、销售自已、销售岗位；
三、心法和行动路径：
1、邀约环节对候选人分类分层深度识别、分析候选人需求和痛点，针对性帮其对标岗位作同理心分析，帮其作职业规划分析，供由其自行选择，建立信任，信任是这个时代的奢侈品；
2、招聘前、中、后3个阶段全过程要给予候选人良好的体验，破冰松土、建立信任很重要，把人当人看更重要；
3、HR初面时可通过对岗位胜任的对话互动时帮候选人澄清她本人的需求，她是否有想过自己要成为什么样的人？能力素质、领导力、专业、心智等有哪些方面提升空间，心智这个维度可当做重点交流，因为人都是当局者迷，自我觉察、自我认知、自我接纳是人生旅途中一种永恒的修行路，当然，这个对HR面试官能力、洞察力、同理心和亲和力有着极其高的要求；
4、“征服”（除了把自已销售出去外，另外帮候选人向内看到自己没有看到的东西及降低候选人的期望值）
5、感召（销售自已、销售公司、销售未来的上级和团队、销售岗位）
6、利用性别概率顺势而为：女人是靠感性做判断，靠理性做决策，男人是靠理性做判断，靠感性做决策；
月薪3w的BP长什么样子？
优秀的BP是通过对组织与人的联结产生业务价值的发动机，但我们更多看到的是bp忙于日常事物或专注于HR专业能力本身的，对业务的创造感到无能为力。
1、擅长于将人力数据仪表盘化，形成与业务数据水平拉齐的透视表，通过数据产品，以“润物细无声”的方式支持高层管理决策及业务经理自助管理，同时提升HR工作效率及作管理改进计划；
2、绩效管理是跟踪业绩达成及监控战略力出一孔的重要抓手，所以，bp要管控、管理好绩效循环机制，同时应对业务部门组织目标进行审视分析，协助业务部输出改进计划；
3、擅长做基于业务团队目标不一致、协同有冲突、路径不清晰等背景下各种形式的工作坊，协助业务团队形成澄清、共识、共创的氛围；
4、敢于做文化价值观的悍卫者，例如人才选拔标准的建立与澄清，分配规则的澄清等；
5、贴近业务，懂业务，客户画像是什么？客户为什么付钱？为什么持续付钱？我们能满足或为客户创造价值的制胜要素是什么？支持要素是什么？
6、要能和业务团队玩到一起、吃到一起、味道营造到一起。
《绩效管理的本质是价值创造+激励》
一.目标制定
个人绩效目标的体现形式是PBC(个人绩效目标承诺)，它由组织绩效目标、个人绩效目标和能力提升计划三个方面构成。
1.组织绩效标:来源于所在部门的组织KPI，牵引员工关注组织整体标，也是为了保证组织目标能够有人承接。
2.个人绩效目标:是从员工岗位职责与对角色要求（独特价值定位）中选取当期最重点和最关键的工作纳入，凸显员工的个人业绩贡献。
3.能力提升计划:针对员工达成标所需的知识能中的短板制定的计划，只是个人工作能力提升计划，不是职业发展计划。
PBC形成过程:战略解码到组织目标分解到个人PbC。战略解码是将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。要通过这个过程，达到三个对齐的要求:
1.目标对齐:主管帮助下聚焦正确的事情；
2.思路对齐:主管辅导下将事情做正确；
3.理念对齐:激发下属主动挑战的热情；
二.绩效辅导
要重点强调主管对员工的绩效辅导，对主管也有相关辅导技巧的培训(教练式辅导)，要求主管不仅仅教员工如何去倣，而还要授之以“渔”。绩效辅导是主管指导和激发下属，帮下达成绩效目标的过程，不仅仅包括日常非正式的不拘泥于形式的辅导(技能辅导、资源支持、意愿激发)，还包括定期和员工进行正式的绩效回顾、诊断和辅导，对员工给予不断的支持、纠偏并激发他挑战更高的目标。
三、绩效评价
应将管理者和员工分开评价，不同层级的员工也要分开评价，都在各自层级内进行相对评价。
公司高管:人和标准比、自己与自己比，采取述职的方式，引其聚焦目标、追求自我超越。
大部分管理者与骨干员工:不仅要和标准比，也要横向人与人比，引其你追我赶、争进；
作业类员工:与标准比，牵引其多劳多得、精益求精。
对于以上三类人群，只有人和人要比的大部分管理者和骨干员工，オ需要强制考核比例分布，这在实际绩效管理过程中往是最让主管为难的。
考核等级一般分为5档，五档的定义由高到低分别是A杰出贡献者、B+优秀贡献者、B扎实贡献者、C较低贡献者和D不可接受（当然，等级定义可依据企业发展阶段、人才成熟度划分不同等级或要求标准），比例要求分别是A(10~15％)，B/B+(75-85％)，B和B+之间的比例各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的比例分布，C/D(5~10％)，C和D合起来是15％，意味着D的比例不作强制要求。
评价流程:员工自评ーー＞主管初评(行使建议权，要收集周边意见，和员工初步考评前沟通，初步结果要在部门内公示)ー＞间接上级+HR绩考委共同集体评议(行使考核权)一一＞上上级+绩效委员会进行评议横向拉通，面向组织目标对结果一批准(行使批准权)
四、绩效反馈
绩效反馈是在绩效结果获得批后，主管与员工基于绩效事实的双向拉通，目的是让员工感知到公司对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对于员工未来的绩效表现产生积极影向，让绩效管理真正起到提升员工绩效和达成组织目标的作用。