如何捅破管理层的成长天花板？
本文根据农信互联技术总监 & TGO 鲲鹏会北京分会会员李玉福在 TGO TALKS 上带来的《建立职级管理体系的价值和意义》的演讲整理，李玉福结合了自己过往的实践经验，分享了建立职级管理体系的价值和意义。同时，他还告诉大家如何建立人才阶梯培育机制，帮助员工突破管理层级的成长天花板，以及在什么阶段、规模的团队需要考虑做职级管理体系建设。以下为李玉福现场分享内容，Enjoy：
从解决事到解决人，从解决自己到解决他人，"Stay hungry,Stay young"。程序员人生从来没有停止学习过，这也是一个程序员到技术 Leader 的必经之路。
大家好，我是李玉福，来自农信互联，负责农信互联产品研发和技术管理工作，很高兴有这个机会在这里跟大家分享，我对于职级管理体系的一些认识。
今天的内容我分为 3 个部分：
第一部分，我会结合过去的一些经历谈一下，技术研发团队在管理所面临的一些困难和挑战，这些困难如果我遇到了，大家是不是也会遇到？为什么要引入职级体系，它能解决我们什么问题；
第二个部分，我将结合我们的实践经验分享一下如何建设和落地职级管理体系，什么是职级管理体系建设过程的核心；
最后一个部分是，关于什么阶段引入职级管理体系的建议。
作为公司的技术 Leader，我们每天都面临着各式各样的挑战，这里我把它概况后分为两类：
做事本身
创造公司做事的环境
今天，我的分享主要围绕第二点，谈谈我是如何建立职级管理体系的。
首先，我将分享一下我的经历。
去年，我们公司的研发团队增加到 150+ 人，团队成员根据业务的拆分划分到了不同的 BU，体系内部开始出现融合和平衡问题。主要体现在以下几个方面：
新老员工的平衡：老员工和新员工的薪资倒挂严重引起的员工消极；
成长瓶颈：因为缺乏足够的新坑，优秀的员工成长遇到瓶颈；
能力方向冲突：有些技术人员不愿意或者并不适合做管理岗，但是不做管理岗又很难拿到相应的权益，如现金、股权等；
盘点评价标准和不同 BU 的标准：这个主要还是因为组织架构的拆分；
招人和留人。
在人数快速增长之前，公司职位坑足够多，员工都处于同一个阶段，所以问题还不明显；随着团队人数的不断增加，上述问题愈发突出，直接影响到团队之间协助和积极性。这些问题如果不尽快缓解，我担心会失去团队之间信任。
因此，从去年开始，我尝试引入职级管理体系来解决上述这些问题。
在建立的过程中，我认为职级体系能得到很多公司和团队成员的认可主要有 2 个原因：
第一，双通道的晋升机制。此机制不仅充分考虑了员工成长方向，还是众多管理方法中唯一一个从员工成长角度出发设定的管理机制。
第二，整个职级晋升过程中，着重强调员工的参与感和仪式感。职级体系最早起源于美国 DuPont 公司，它最初的设计目的是，为了让有才略的人在公司内有更多的发展机会，而且又不必要让他们走经营和管理之路。
职级体系建设机制在硅谷非常盛行，主要原因在于，虽然我们很多研发人员的能力非常强，能够解决和攻克技术难题，但是本身不愿意做与人沟通、协调的事情，因此职级晋升管理的双通道制度能够帮助专业技术人员发挥其优势，找到适合自己的成长方向。
国内互联网巨头 BAT 也参照此机制设定了职级规则，这些都为我们实践积累的宝贵经验和行之有效的方法论。
晋升过程中的参与感和仪式感主要通过 4 点展现：
第一，方向选择的自由；
第二，职级管理体系评估环节，整个晋升环节公开透明，让不同角色的评委会可以非常直观看到员工的贡献和价值，帮助员工与管理层建立连接，消除盲区，做出正确、被认可的决策，从而引导员工更好的工作方向和状态，整个过程让员工的关注点由关注领导变成关注自己；
第三，很强的仪式感，整个晋升过程需要晋升者充分准备，对以往的 contribution 和 performance 做出非常正式的分享，让员工可以非常清晰的看到有什么样的输出和表现是可以晋升的，从而了解到自己的不足，并有意识地去学习和调整自己的工作状态。这个相当于一次正式的面试，解决了研发人员工作难量化、业绩 KPI 片面的问题，让评委会更客观的评估一个研发人员的价值；
第四，保证体系内不同 BU 的公平性。通过职级来拉平体系内不同角度带来的待遇不平衡，这种决策往往具备权威性和普遍认可度，某种层面上也在帮助 CTO “甩锅”。
对于员工来说，以上这些措施打破了原来传统岗位管理的天花板，帮助员工打通公司内部提升的方向，否则很难留住优秀的人才。
首先，需要根据公司人员结构设计不同的职级结构、晋升通道和各职级所需的要求和能力，这会作为未来制度的重要组成部分。
以 BAT 举例，阿里的晋升通道比较简单，M 序列作为管理序列，P 序列作为专业序列，百度同理，但是腾讯会稍微复杂一些，腾讯会细分到不同的专业方向。我建议，尽量简单一些，按照专业方向和管理方向来区分成长方向即可。至于专业不同的问题，因为体系本身是分开的，并不需要再细分，否则会增加理解、管理的复杂度。同时，我建议不要参考硅谷的互联网公司，因为他们的设计的级别粒度比较粗糙，可能不太符合当下中国互联网的发展速度。
其次是针对现有人员的盘点和定位。实际上，这个过程是一个“还债过程”，你要考虑各级别的比例平衡、推广实施难度、与公司关键人员沟通和交流等等，整个过程可能需要长时间的博弈、磨合。如果这个过程，公司有类似技术委员会的组织存在，那么可以很好地帮助该过程的落地，避免不同的分歧。
最后，制定职级晋升流程，其中时间周期、流程规则设计、评委会组成等流程都需要公开、透明、立竿见影，否则起不到职级认同的效果。
20 人以下，公司的业务和方向都处于模式摸索期。这时，你更应该关注通过输出明确团队的定位和价值。
50 人以下，业务进入快速发展阶段，人员规模不断扩展。这时，技术 Leader 的重点工作是确定团队分工；建立核心团队；基于现有问题，不断建立和完善相关的制度，包括沟通机制、培训机制、绩效考核等。
50 人以上，公司进入业务快速扩张期，业务扩张往往伴随着组织架构的拆分。这时，人员会迅速增加，给管理带来极强的冲击。因此，如何帮助团队建立高效的协作、沟通机制以及团队文化，成为技术管理者的首要任务。
郭德纲说过一句话，相声演员，挣的钱有一半是挨骂的钱，每一张票，一半看玩意一半看闲话。互联网企业里的技术 Leader 们何尝不是如此？说是技术负责人，但实际工作中需要解决的问题有一半以上不是技术问题。越大的企业，非技术问题越多。
作为公司的技术 Leader，如何创建一个良好的做事环境，帮助我们找到和留住最有价值的人才，是我们最重要的职责之一。机制以人为本，如果你的公司也遇到了上述我提到的一些团队管理的问题，那你应该尝试做一下职级管理体系的建设。
最后，我非常感谢 TGO 鲲鹏会工作人员和教练刘老师为此次活动做出的努力，谢谢。