李秉彧：处方药转战零售的顶层设计与规划，迎接营销变革新曙光！
处方药转战零售系列之 2
李秉彧
荣太传播 董事/合伙人
时光飞逝，一转眼中国的医改已经进入了深水区，“营销变革”几乎成了所有制药企业的跨年度的关键词。在这场一直要持续下去的行业变革中，临床推广的企业的日子越来越不好过了，销量的下滑，甚至腰斩，不少业内人士仿佛已经看不到“学术推广”的明天了！当然更重要的一点是——“医药分家”或者叫“医药分业”，包括部分地区的医院门诊药房已经取消，未来更多的处方药走向“院外”（广义的院外）……在这种背景下，不少处方药企业开始寻求转型之路——转向零售市场，期望两条腿走路，来降低政策变化所带来的未来经营风险。
同样，零售终端受各项成本费用的压力和上市并购浪潮的影响，纷纷开始尝试慢病管理等新的营销模式，渴望利用临床企业的处方资源优势弥补客流量的不足和利润提升的乏力。——这也为处方药零售市场销售增量带来契机。有数据表明，处方药的销售贡献，已经占有零售终端的半壁江山。
数据来源：中康资讯
在处方药企业内因和外因的作用下，转战零售市场之路，无疑是处方药企业的一个必须要思考的方向。那么这种转型是战略转型还是战术补充？不对这个问题进行深入的思考，企业转战零售市场的资源投入和战术制定将处于茫然阶段，其结果也可想而知。
处方药临床线操作模式与零售线操作模式的差异：
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要素 |
医疗市场 |
零售市场 |
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准入 |
大部分必须经过招标进入，政策影响大 |
市场化操作，政策影响较小 |
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顾客 |
患者被动选择，医生权威，强制使用 |
顾客自主选择 店员推荐购买，信息接收广泛 |
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消费 |
医保报销影响大，容易认同产品疗效 |
重复购买比例高，认同品牌，可以没有医保报销 |
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利益链 |
配送费 客情费 毛利，利益链关系相对稳定 |
配送费 首推费 毛利，利益链各关系很不稳定，人员换岗频繁 |
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成果 |
营销是点对点，受每个节点的影响比较大 |
营销是点对面，需要系统驱动，动销不仅满足药店的首推，还有吸引到店员和顾客 |
战略目标1：基于处方，战术补充
处方药企业的这种规划，其出发点是利用处方药在临床的优势来带动零售市场的销售，进而扩大该产品在区域市场上的市场份额和影响力。未中标的处方药产品和临床销售不尽人意的区域，可能并不是首选的目标零售市场。
在这种战略规划下，企业在零售市场的营销切入点，通常以大型零售重点为主，利用自己多年在等级医疗终端通过医生教育大量消费者的优势，适度在商业渠道价格基础上适度让利给零售渠道，以加强合作的紧密度。
由于零售市场操作与临床市场操作不同，处方药企业在此战略规划下，需要适度调整自己的组织职能，以适应零售市场营销特点的需要。如市场部，临床的市场部产品推广对象的主体是医生，运作基础是在医学基础之上的，包括与产品相关的循证医学、临床医学，再到产品使用后的不良反应等等。而零售市场部推广对象的主体是店员和消费者，由于他们没有受过专业的教育，故在推广过程中应强调用通俗的语言，依据消费者需求点提炼出产品的卖点。如果用临床的药理、药性来阐述药品的特点，势必会起到不知所云的效果。
战略目标2：迎接未来，战略转型
这种战略规划的处方药企业是将旗下的产品（主要为口服药/常见病/多发病/慢病等）进入零售渠道，组建OTC专业团队，全力在OTC渠道进行发力。这就形成了OTC与临床线两驾马车并驾齐驱的局面，OTC部门与临床部门都是企业支柱部门和执行部门。两者在不同的销售渠道，经营着同一产品，即相互配合又相互促进，使得企业有限的资源发挥出最大的效益，有效的规避了医药行业政策风险，增强了企业的盈利能力。
在这种战略规划下，处方药企业应以多年运作的临床优势产品为敲门砖，围绕该产品治疗的疾病为中心，结合自己产品线情况进行产品组合，形成解决方案。
在这种战略规划下，处方药企业应首先将现有的产品线（包括已经生产的和未生产的产品）进行梳理，按疾病、品类、适应症等等因素进行重新组合，形成便于OTC零售终端店员推荐的联合用药解决方案。并在此基础上，挖掘产品卖点、设计不同的动销方案等工作。同时，适时调整自己的组织架构，改革或新建组织架构中不符合零售市场操作特点的部门。比如销售部门，应组建独立的OTC销售部门（处方药企业可以依据现有情况分阶段建立）。由于OTC销售渠道上量周期与临床线相比，时间周期相对较长，且需要在市场持续不断的投入，因而企业管理层必须要对零售销售部门的工作有一个长久的预期，要有打持久战的心理准备，方可迎来最后的曙光。
战略目标3：产品拓展，零售起步
这种观点的处方药企业经营者是想扎入零售市场，但又怕零售市场的增长影响现有的临床市场。将零售市场的定位定为企业的战备补充部门，故会选择临床未中标的产品来运作零售市场。这使得零售市场的推广中，由于借不上临床的任何销售铺垫，加上企业原本没有零售市场的销售基础，多半是举步维艰。产品在大中型连锁基本进不了场，只能在小连锁、单体药店和基层医疗市场中苟延残喘！指望这种模式打开零售市场的企业很难成功！低成本、大空间、高毛利、多动销，可能会换来一部分市场，没有基础处方量的支持，作为零售市场的重构，企业要有归零心态。当然，如果是OTC标志的品种，完全可以适度投放广告，以有效推动零售市场的品牌建设，当然品牌建设和产品知名度建设的速度，与广告投放量基本成正比。
无论是出于什么目标而转战零售，无论是战略转型还是战术补充，其部门职能就一定会发生变化，包括商务部门、市场部门、推广部门、后勤部门等等。固守原有的临床推广类型的部门职能，怎么可能会在零售市场获得成功！
处方药企业在进行战略选择后，营销层面的战略规划将会跃然纸面。由于战略选择的不同，企业准备投入的资源就大相径庭，营销规划首先做好“四个设定”。
1、产品线规划
零售企业，特别是连锁企业，是不缺产品的！缺的是集客的品种和聚客的服务！
处方药企业的产品在临床线操作，受招投标影响，是典型的准入性市场。因而其产品线规划以学术推广能力和产品疗效为规划原则，其营销的核心是医生的处方选择。当处方药产品由临床线转战零售市场时，万不可以套用OTC产品操作模式如招商线、流通线、控销线、KA专供等以销售渠道为规划原则进行的产品线规划。
第一，产品的疗效必须显著，且临床的学术基础扎实，并具有一定的学术制高点；
第二，产品必须是临床中标产品或连续中标3次以上的产品；
第三，产品在全国的二三级医疗机构中具有一定规模的覆盖率；
第四，产品的销量基础保障最低在5个亿以上的（按开票价计算）。
具备这四个条件的处方药在进入零售市场时，可以当做敲门砖产品，适度对零售终端让利，辅以多样性的上量手段，带动此产品组团中其他产品的入场。
另外，要做好产品梯队。一个产品打天下，也挺难的。如何建设产品梯队，我们又要回到市场和数据层面的产品梳理。我们坚持地认为，任何忽略市场数据的讨论，都是苍白的。
2、产品品规规划
很多企业在将自己的处方药产品转OTC时，在品规变化上要么是采用与临床相同的品规，要么是采用比临床规格较小的品规来进入。殊不知，这种产品品规规划操作会给企业带来很多隐患。由于零售终端数量远远高于等级医院的医疗终端，故品规一旦相同，终端的零售价维护难度系数无形当中增大数倍，维价工作无异于纸上谈兵，进而会对下次招标价维系有所损害；而品规变小的规格，零售终端根本不接受比医院终端高的零售价，认为这会伤客，会按临床的差比价定义市场零售价，一旦这种价格体系形成，则市场零售价的维系与品规相同的难度系数一样，也会对下次招标价格的维系形成损害。
实际上，对零售终端而言，他们愿意销售高客单价的商品，同样的毛利率，当然价格高的商品毛利额也相对较高。因而，临床企业的处方药产品规格规划应该设计成比临床规格大的品规。这不仅对零售药店而言，无需向消费者解释，也便于维系招标价，从而使企业的价格体系稳定。
这里插一句既是题外又是题内的话题：对于同一个产品，在同样的证据基础上，临床推广的医学概念和零售推广的传播概念，其建设体系是完全不同的。不要用处方推广的思维方式，套挂在零售推广上，比如有些实验室指标，消费者并不会去花很大力气去理解。
3、产品价格规划
产品价格体系设定的好坏关系到市场秩序的建立，因而价格体系对所有OTC企业来讲是极为重视的。企业将处方药转OTC中也要遵循这个规律，不能漠视，在进入市场前期，一定要规划好，不然，在销量起步阶段一定会陷入瓶颈，且这时规划将耗费企业大量的人力、物力。
产品价格体系设定包含三个部分，即零售价格设定、终端出货价设定和产品的结算底价。零售价格设定，主要是考虑企业的核心处方产品在临床的销售表现，通常来讲，处方大品种在零售定价和维价过程中，拥有一定的话语权。当然，还要考虑到区域中标价格、对标产品等等。
一般情况下，价格考量要素中，中标价、差比价、医保支付模式、对标产品价格、疾病关心度、采购成本、疾病区域发病率、剂型、人口消费水平等......都应该纳入考量范围。当然，尽量去设立一些标准，毕竟大部分考量要素都是数据化的。
4、区域市场规划
处方药转零售市场，可以借助临床线原有的影响力来推动新的零售市场，以达到以最小的成本换取最大的效益，并希望OTC与临床线齐头并进、推广联动，实现相互借力的新销售模式，从而增强企业因政策变化所带来的抗风险能力。因而企业在零售市场的全盘布局中，一定要考虑现阶段临床线在各省的销售情况，并结合各省的人口数量、疾病发病率等实行一省一策或多省一策的营销策略，在零售市场进行精准发力。市场布局的设定并不是一个简单的工作，我们通常要考虑到临床销售情况、对标产品销售情况、产品在零售终端替换性等等因素。有机会再向大家介绍。
零售推广的模式有别于临床处方药销售，不能完全照搬原有处方药推广模式进行OTC运作。临床企业在运作OTC市场中，不要简单地将OTC营销视为简单的零售营销，零售市场营销思维更加注重整体全盘的思维，战役思考、团队作战、将士士气等，相比较处方药营销的“单兵力量”的重要性，转型OTC营销板块后团队运作更为重要。
处方药如何在零售市场进行推广，如何合规地开展处方药品传播，扩大零售市场影响力，为零售终端带来更高的客流，提高药店终端销售能力，成为临床企业和连锁药店的重要课题。再重申一遍——零售企业，特别是连锁企业，是不缺产品的！
所以说，处方药企业转战零售，绝不能一时冲动、更不能因陋就简，而是需要我们全面的战略性考量和资源性投放的。两种市场的根本是药品的疗效和证据，在一些关键点上，其有共融之处。但在市场操作的整体思维上，基本上就是两种模式、两个体系，需要企业家和管理层以开放、包容、求知的心态，去创造符合企业资源的新体系，迎接转战零售市场的新曙光。
最后分享一点，不要认为，请一位零售市场的职业经理人，就啥都解决了。如果没有管理层观念的变化、企业的资源匹配，任何“高手”都可能会“被变成”纸上谈兵的“赵括”。
李秉彧,中国医药连锁协会、中国药店特聘讲师、上海医药流通研究中心主任研究员。十余年医药连锁和品牌工业工作经历。历任连锁药店营运总监、采购总监、执行总经理、制药工业KA总监、OTC事业部总经理等职位。致力于OTC药品和临床处方药在零售市场的营销规划、终端动销、推广策划、消费心理等方面的实践与研究。
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