【健康界】精益医院的传奇蜕变
“穷则变，变则通，通则久”出自《周易·系辞下》，意思是：事物到了尽头的时候就会发生变化，变化之后才能通达，通达之后才能长久。任何事物在发展到衰落阶段时，就要寻求变化以谋出路。如果一味坚持旧规矩而不思变化，就只能僵化致死。可见“变”是常态，是根本规律。变化是个痛苦的过程，变化是给生命多一次机会。医院发展到一定阶段，就必须变革以图生存和长久。蛇的蜕皮，鹰的重生，都要经历一个痛苦的变革阶段，才能够获得新的生命。鸡蛋从外部打破成为一盘菜，从内部打破成就一个新的生命。近读《医改传奇：从经典到精益》[（美）肯尼（Kenney,C）原著，李建军等主译，北京：人民军医出版社，2014.7]感触良多。
梅森医院危机重重
弗吉尼亚梅森医疗中心是美国华盛顿州西雅图市一家著名医院，已有90多年的历史，到20世纪末，梅森医院已经发展成为一家拥有300多张床位、400多位医生，多个分支机构和门诊部的大型医院。以此同时，也出现了连续2年的亏损，这是梅森医院历史上的首次。此外还有更加头疼的医疗质量问题。梅森的领导认为，如果真的一切都为患者着想，那么解决财务问题就必须要从提高医疗质量入手。梅森改革的目标就是：成为世界最佳医院（没有之一）。
循精益之道的改革
医疗行业一直都是围绕着医务人员打转，而不是以患者为中心。虽然我们有很多高精尖的人才，但是在管理方面还缺乏系统性的方法，尤其是系统性改进的方法。要以患者为中心，医生之间就不可能再单打独斗，必须合作，紧密合作，面向未来，才有未来。2000年11月19日，梅森的董事长迈克.罗纳先生在飞机上偶遇约翰.布莱克，布莱克是波音公司前高管，后创建了自己的咨询公司，布莱克向罗纳介绍了丰田生产系统。这次偶遇开启了梅森改革的萌芽，罗纳立马开始了研究丰田系统精益生产。消除浪费是丰田理念的核心，消除生产过程中的浪费对丰田至关重要，丰田方法也称精益制造或者精益。布莱克在其《丰田之道：追求卓越医疗》中写到，浪费并不是由系统中个体产生的，而是系统本身产生的，是那些不必要的、繁琐的、过时的程序和多余的环节。精益让我们重新审视浪费，发现浪费、减少和消除浪费。精益生产认为的7大浪费：1.等待的浪費2.搬運的浪費3.不良品的浪費4.動作的浪費5.加工的浪費6.在庫的浪費7.制造過多(早)的浪費 。医疗服务浪费巨大，随处可见繁琐的多余的以医疗管理为目的的多余的、无价值的环节，给患者带来麻烦。消除浪费可以降低成本、提高安全、节约资源、减轻负担、提升满意度、提高效率和生产力。医疗行业面临的问题，首先不是资源不足，能力不够活努力不够，而是流程问题，这正是精益方法针对之处，虽然汽车和人有很大的不同，但也有很多相似点。梅森也认为自己需要一个统一的系统，一种共同的语言，一套通用的工具。而精益正是他们所追求和期待的。通过精益生产，消除浪费和标准化，让价值流在医院顺畅的运行起来，达到质量改善，服务提升，患者满意，通向财务改善和永续经营。这些促使梅森团队向丰田取经，学习精益管理，在梅森医院最困难的时候，坚定的派出了30人团队去精益发源地丰田本部专程学习，后来又先后派出几次到丰田学习。真正开启精益之旅。
改革的痛苦与阻力
医院都快揭不开锅了，还突然派30人去日本耍10天，其他人在家好好干活，这招致了很多人不满，改革阻力重重。照搬汽车生产的方法来管理医院，这不是可笑之举吗？丰田生产的是汽车，汽车又不是人，不可学制造业的方法用于服务业。约翰.布莱克在其《丰田之道：追求卓越医疗》一书中写到：“成为一家世界一流的医疗机构并不是一蹴而就的，没有耐心不成，没有信心不成，丰田都已经改了几十年了，至今还在不断的改善之中。真正的改变是艰难的，需要时间和决心，若没有这样的认识就去改革，你的改革尝试连一年都坚持不下来。”回看历史，商鞅推行新法，触动了很多集团的利益，他们拼命抵制、破坏，最后甚至车裂商君，然秦国几代君王排除万难，一致推行新法，新法总算根基稳固，并彻底改变了秦的面貌。为秦统一天下奠定了坚实基础。梅森的改革理所当然的遇到了巨大的阻力。卡普兰医生要求每一位高层都要通过认证，深刻理会精益理论，并身体力行的推动改革。真正能改变组织文化的唯一办法，也是从高层做起的唯一途径。从组织行为学的角度看，一个组织中，领导人的行为决定了该组织的文化。医院文化和工作流程的改变，首先需要人的改变，人的思维意识的改变，要有先驱之人来带领一场医疗服务模式的改变。在之后的三年内，梅森领导系统大换血，新的管理人员担负起了艰巨的任务：彻底改变、飞速变革。医疗作业标准化，流程要标准化、工作要标准化、做为医师最不想听的就是标准化，改革阻力巨大，但是他们坚信所选择的道路是正确的。一些与改革格格不入的医师，离开了梅森。签署医生合约，以及随之而来的痛苦的文化转型，以前医生说了算，现在是团队合作的医疗模式，以前是医生高高在上，现在是真正的患者至上。
精益改革成效显著
梅森的改革移植了丰田系统在医院结出累累硕果，形成了弗吉尼亚梅森生产系统（VMPS），该系统的一个核心就是“改善”，这里的改善是一种持续不断地、一步一步地改进，目的是消除浪费、提高效率、减少偏差。改善是一种生活方式，改善大大的帮助了梅森医院理顺那些复杂性、低附加值的医疗服务流程，让医务人员能够集中精力于高附加值的工作环节，让患者直接受惠。通过价值流程图，逐个环节剖析现有业务流程，弄清楚那些是价值环节，那些是浪费环节。受丰田“任何人都有权叫停生产线以避免缺陷”做法的启示，梅森2002年建立了PSA系统（患者安全预警系统），医院所有员工都有权叫停医院生产线，启用系统之后，有超过15000次报警，其中有些是致命危险，避免了无数次的患者伤害。通过报警，还找到了系统层面的问题和安全隐患，采取了整体的改善方案。各种感染发生率降到了最低，保险赔付比例不断下降。全院上下所有医生都积极行动起来，确立标准化的医疗服务流程，改进质量，减少偏差，预防失误，大家一致认为医疗上的失误是由于缺乏标准化流程方面的严格制度。开始推行标准化时候的质疑和批评，随着标准化带来的质量改进、隐患减少、医生有更多的时间照顾患者，最后更能发挥创造力等而变得更加拥护标准化。践行丰田精益管理模式，对领导能力和团队精神这两个方面的要求极高，而这在医疗行业往往又是最为缺乏的。其实梅森医院的创始之初就是由6位信奉团队合作医疗的医生创建。被大家所称赞的梅奥医院也笃信团队医疗。没有完美的个人，只有完美的团队。采用精益管理之后，梅森摆脱了亏损，每年都有不断增长的盈利。梅森医院的改革使其变得前所未有的上下一致，运作高效；反过来，运作效率的提高，又使得医院的各项安全指标、质量指标、财务指标都得到了提高。
部分精益医院探索
2015年10月6日当地时间上午10点，美国芝加哥第39届世界医院大会上，国际医院管理联合会（IHF）首届IHF国际奖颁奖大会宣布：“本届国际医院管理联合会（IHF）国际奖领导力和管理杰出大奖第二名的获得者是：来自中国江苏省无锡市第二人民医院易利华教授的研究课题‘创亚洲化的精益医院新模式——构建医院精益管理链’！” 2009年，受《向世界最好的医院学管理》启发的易利华想，“能不能探索出一个‘中国特色’医院精细化管理模式？”自此，二院人开始了漫长的中国式医院精益管理的求索之路。通过反复推敲数十种管理学经典模式，结合我国医院医疗、人才、绩效、服务、管理和文化特点，经过不断地探索、尝试、推翻、再创立，最终将丰田精细化三角模型与协同理论和供应链理论有机结合，提出医院精益管理链理论体系。提出医疗质量系统“标准化”、医院文化体系“主导化”、服务流程系统“精准化”、人才成长系统“阶梯化”、内部结构系统“扁平化”、绩效考核系统“要素化”的六系统理论，并使子系统内部形成PDCA小循环、子系统之间形成PDCA大循环，最终使医院管理各环节发挥“自组织”效应和“搭便车”效应，减少牛鞭效应，使医院系统整体功能发生倍增或放大，实现2+2>4的协同效果。
温州医科大学附属第一医院从2010年开始推行的“零排队医疗服务”项目获得2015亚洲医院管理奖。彻底改变了患者就医的流程，也彻底的改变了患者就医的习惯，通过信息化对流程的再造和优化，减少了浪费环节，让患者更方便，效率更高。每天门诊接诊量均在1万以上，其门诊预约量已达到70%以上。还能做到就诊的有序。这也充分体现了精益管理消除浪费的核心理念。
更多理念适用医院。
管理是相通的，工业及其他行业优秀的管理方法，很多可以用在医院管理上，当然，要进行改良和完善。波音公司轰炸机事故后制定的有效的飞行清单，被成功引入医疗行业并取得巨大成功，避免了无数患者安全事件发生。幕僚管理成功的让台塑集团成为世界优秀的企业，其长庚医院在建院之初，就把台塑的成功管理模式移植，管理上的成功也是长庚成功的关键，长庚的成功还带来了台湾医疗格局的大变革，彻底颠覆了台湾的医疗现状，台湾医疗也跻身亚洲乃至世界前列。
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