能告诉我到底怎么降库存
我望着眼前的这张照片，在想如何回答这个问题？密密麻麻的椅子，会议还没开始就全部坐满，因为提前预测有这么多人来，这个预测是有依据，有把握的：这些人在现场是参加孩子的家长会的，肯定了椅子的需求，没有额外的椅子出现。
于是，我的第一个回答是，你的需求能预测吗？十有八九的人会一脸苦闷地说，客户不给我需求预测，即使给了也告诉我他们不敢保证，况且，市场变化那么大，根本就没法预测准确！
先不谈预测，看看供需双方出现的三种库存合作模式：
1）供方强势的：要么要求需方按单生产，这时需方就必须硬头皮下单，或者自己摸个需求预测一次性买下来；有点良心的供方要求签个安全库存协议，安全库存属于需方，需方必须在一定时间内买断。安全库存放在供方，由供方负责保管，这叫VMI（供应商管理库存）
2）需方强势的：设定安全库存，我想什么时候用完就用完，当然有职业道德的需方会承诺一旦业务终止就买断库存，这还算有良心，霸道的根本就不理供方，也不给安全库存，爱做不做！为进一步满足需方，供方还会将库存放在需方仓库，但库存属于供方的，这叫Consignment( 寄售），但一般需方怕保管风险，通常会买保险担保。
3）供需方对等的最好，或者是双方都有职业道德或者契约精神的，完美的结果是互相探讨VMI或者Consignment的方式，双方商定安全库存的水平。这是我希望在供需方看到的库存管理方式。
无论是何种方式，我们都希望尽可能地降低库存，确保生产。如何保证不缺料，又能获得合理的库存成本，这是供应链科学和艺术的结合了。
所有的学科都是从基础开始，讲库存得从学习库存是从哪里来，到哪里去：
库存 = 原材料 + 在制品 + 成品
有人会说，列这个公式有什么意思，谁不知道呢？那么我想说，你如果只看到几个字那就大错特错了，我想让你看的是这几个词背后的价值：
“原材料库存成本 < 在制品库存成本 < 成品库存成本”
让库存更少，就需要尽可能安放少的在制品，更少的成品，最好成品库存是零，这种现象我将之称为库存管理中的价值递增快流，价值高的让它们流动快点。可是如何使在制品和成品快速流动呢？
先从离客户近的成品说起，有个时髦的英文叫 “Make to Ship' ,做出来就发运，怎么能做出来就发掉呢？前提是按订单生产，所以现在互联网环境下的新模式是”按单定制“，人人都希望批量定制，做生产的都清楚少批量定制的最直接变化是调试成本、质量成本和管理成本的上升，所以供应商不喜欢批量少的订单。但现在是个“虐心”的时代，趋势是人人都在讨论定制化，自动化，非标化，“小批量”的灵活生产模式正在开发和研制，一旦这种模式的总成本能够PK大批量定制的缺陷，库存管理就会进入美好时代。
说说批量定制的另一种“虐心”，批量定制往往取决于客户对需求的预测和库存的控制，如果客户不懂库存控制，成批成批问你订购，到头来在你这边或者客户那边的成品库存就一大堆，最后苦的除了客户，还有你，所以定制也好，按单生产也好，都需要关心客户的库存情况，设定合理成品库存水平。
接着讲在制品，在制品库存能会零吗？不可能，因为在制品必须包含在你整个生产过程的每一道工序，所以在制品库存控制的人需要懂生产工艺。有必要去看看你们公司做计划和库存控制的人，是否懂得产品制造工艺步骤？如果不懂，赶紧安排培训或者换人！
在制品的库存设定原则是根据节拍时间的长短而定。看上图中每个工序间的节拍，节拍是时间，为了能够保证每个节拍的时间，是不是每个工序上得有在制品，至少一个，否则就会有停顿，有人会说不对，节拍有长有短怎么设定？瓶颈理论，卡脖子的那个时间！需要最长时间的那个工序，你不能让它停。
看上面的两个状态，第一个状态中的工序A,B,C都有在制品（黑色）在运转，是不是很精益？第二个也在运转，可工序和工序间还放了库存（红色）。从最优化在制品库存的方式讲，是不是喜欢第一个？有人会说，不对，设备坏怎么办？人缺怎么办？还是瓶颈理论嘛，设备坏的风险和人的不确定性引起卡脖子。所以说第一个状态是理想化的状态，第二个才是现实生活中的状态。
但需要设置多少水平的红色+黑色库存才安全合理就需要识别瓶颈工序，正常情况下，测算瓶颈工序走过的时间里每个工序不停顿的产出，计算这些产出的成本总和便是所有在制品的库存需求。当然你可以让非瓶颈的工序停下来等等瓶颈工序做完，这样非瓶颈工序旁就不会出现快而多的状态了，但企业往往不会让设备停顿以避免不必要的调试和人员呆滞情况。这也是精益提升中碰到的问题：在一个单元生产中，当其中一台设备停顿后，是否整个单元需要停下来？如果能快速调试，是否可以让非瓶颈工序停顿以释放该工序的人员做更多的事？如何解决瓶颈工序的瓶颈？智能时代的到来能够不断优化瓶颈问题，缩短瓶颈时间，解决精益提升成本和库存成本之间的博弈，但很难解决预测问题。
一个合格的计划经理或者库存控制经理应该是某类产品生产工艺步骤的熟知者和某个领域的供应链布局者，就像上图从供方发货开始到产品到达客户的每个停顿节点，他（她）必须心知肚明，同时他（她）得知晓设备和人员运作状态，知晓所有物流状态，懂得和整个供应链上的合作者打交道，获取现在和将来的资源配备。
分析完成品和在制品，我想你应该知道时间的重要性，有人会问原材料库存如何控制呢？想想，你的原材料是你上游的成品，从他们的原材料到成品交付的时间内需要准备的材料库存，就是你的原材料需要的成本（这里还没包括额外需要考虑的安全库存），如果你的上游做不了如何控制他们的成品和在制品库存，优化不了产品在路上的物流时间，你或许除了玩玩VMI和Consignment的游戏，只能科学计算那么多交付的时间里你需要的材料库存。问题是原材料库存设定不同于在制品和成品库存的设定，往往是原材料上游时间会大于你所能控制的客户需求承诺时间。前面说到客户越来越倾向于高频次的订货方式，比如每周，但你的原材料时间需要一个月，怎么办？要么你要求你的上游的生产提前期缩短为一周，否则还是需要预测三周的量。或者如前所说，如果你足够强大，你可以要求你的客户给你一个月的需求承诺，但客户很委屈！于是，你不得不进行预测管理。
又得回到预测！预测是门单独的学科，我至今都敬而远之，唯一学会的是收集历史数据，分析历史数据，寻找历史数据的规律，有人说，这像是大数据嘛！对于稳定的市场需求，利用大数据分析是个好方法，但是市场难以把握将来的变化，这个时候，好像嗅觉和直觉可以派的上用处，所以和客户最近的市场销售人员的嗅觉和直觉往往比任何其他角色来的灵敏，但你不能依靠销售的嗅觉或是直觉，作为一个库存控制人员，如何依靠过去，现在和将来的数据是预测上的艺术。
既然预测没法避免，那么，“价值递增快流”、“时间就是金钱”，便是降低库存的最科学的理念，落实到行动就是缩短供应链瓶颈的时间，把库存形态前移至原材料！所有ABC分析法，VMI，Consignment等只是降低库存的一些工具！
这么说来在市场变化莫测的时代，一位优秀的计划经理或者库存控制经理理应是供应链库存管理领域的科学家和艺术家！如果您的公司还没有培养出这样的人才，赶紧吧！
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