传某房企2017年支出2.7亿猎头费？
艳姐说
听说，地产圈有一条跳槽鄙视链：
从产业地产往商业或住宅跳，是人往高处走；从住宅地产跳到商业或产业，则是水往低处流。
很显然，这条鄙视链是根据薪资水平来定的。因为和住宅、商业比起来，产业地产的整体薪酬水平较低，继而分到猎头手中的佣金也少，所以自然排在了鄙视链的底端。
从大部分房企的薪酬表现来看，这样排序似乎有点道理，然而某房企这条鄙视链中却实实在在是个“异类”。因为虽然它以产业地产运营见长，但是有钱，而且舍得花钱。
除了众所周知的“八险一金”和高于行业两三倍的薪资，近日，有坊间传闻，2017年，某房企在猎头费用上的支出高达2.7亿，秒杀一众房企，问鼎行业冠军。
坦白讲，作为一家千亿级TOP房企，在人力成本上有一定的支出很正常，但是全年猎头费用2.7亿，确实不是个小数目。要知道，传闻万达在最高峰期的猎头费用也不过1.5亿，某房企几乎在这个顶峰上又翻了一番。
在2.7亿猎头费的加持下，在地产圈猎场中疯狂狩猎。
据说，该猎人目标广泛，万科、中海、龙湖、碧桂园、恒大、融创、绿城、旭辉、泰禾，都是他的“眼中物”；与此同时，该房企的目标也很清晰，尤其偏好万科系，对中高层需求旺盛，颇有点“求人之道，须如白圭之治生，如鹰隼之击物，不得不休”的意思。
在声势浩大的人才争夺战中，该房企用“挖人”这种最高效的方式，招揽了一大批房地产行业的精英人才，很多房企的优秀高管也都被它收入囊中，在地产圈一时风头无两。
但可惜的是，大手笔的猎才费和诱人的高薪，并不是留人的唯一法宝。
据业内人士透露，该房企的猎头费提升后，人员规模确实大幅增加，但与此同时，试用期离职率高达30%。诸多知名房企的操盘手和高层跳进之后又跳了出来，尤其是该住宅和产城两大集团，近一两年来一直处于不间断的调整期，劣币驱逐良币现象非常鲜明。
组织架构调整和中高管人事变动如果频繁，人均效能也未见提升。
据业内传闻，目前该房企的人均销售额不到900万，而其“偏好”的万科大概在5000万左右，人均利润更达到1000万，人均利润比该房企的人均销售额还要高。而且，据说万科基本没有猎头费用，郁亮曾明确要求猎头费用高的HR要低绩效。
当然，该房企的人均效能也有过不错的时候。大概在2012年到2015年期间，他们曾经狠抓了一阵组织效能，把人均效能从800万提高到了2000万，而且这三年中，该房企花在猎头上的费用只有2.7亿的一个零头。如今，开出2.7亿猎头费的该房企，在人均效能上又退回到了原点。
花大价钱寻人，人均效能却持续走低，难怪有业内人士表示，这是“冤大头”策略。当然，这不能排除这里面有些市场和地域因素，但人的因素起了很大的作用。
艳姐认为，没有好的人力资源策略和体系做支撑，这种“短平快”的用人模式会出现很多的“后遗症”。
首先，人员流动频繁，职业周期短，大多数人员在某一个项目中没有完整的经历，不能够将前期规划、后期推广等各环节系统的贯穿起来，因此很难详尽的了解企业和项目的定位，更别说有针对性的对项目进行全局统筹运作。
其次，为了吸纳人才，很多房企常开出高于行业两三倍的薪水，在职位给予上也是非常慷慨，常常拔高任用。
比如，一些在原公司担任总经理的，来到某房企后，摇身一变成了总监；很多只有总监水平的，直接出任副总裁，薪资翻番。这些人员拿着虚高的薪酬，但其自身能力却不能与之匹配。上涨的薪酬也令一些人心浮气躁，难以静下心来好好做事。
另外，作为重视产业地产的房企，即便该房企高薪挖来大量货真价实的人才，但真正具备产业新城运营经验的人士并不多。所谓术业有专攻，跨界或被拔高任用的职业经理人，在业务能力上具有很多的局限性，因而真的拿得出像样业绩的人凤毛麟角。
以上种种“症状”导致的结果就是，整个行业的人才被过度消耗，最终不利于企业的良性运营。
艳姐认为，不强调人才品质和企业雇主品质，把招聘=人力资源的企业，从长期看是没有前途的。如果企业不作出改变，很可能会在下一轮地产公司升级和行业聚合中迅速后退。
做出这样的判断，基于三个原因：
一是，某房企的商业模式本质上是政商模式，同时80%产量在环bj，而今年以来，环bj限购使得市场整体下行，同时，环bj产业新城模式不能全国复制，导致该房企业务规模不能全国化，收入构成不健康，不抗风险，甚至在环bj都很难持续，因此，在未来五年格局中非常不利。
二是，企业文化和人才理念落后、激进、短视。一方面，对员工没有长期承诺，对员工的发展不负责，本质上就是把员工当成工具。把人完全工具化，人也会工具化对待公司；
另一方面，不给高管时间，不给沉淀时间，刚刚交完学费就换人，是最大的短视，把刺激等同于激励，很难挽留真正的精英人才和有理想的人才，也很难孵化创新业务。
三是，创始人本身还没有从投机、商人转型成为企业家，总是想走捷径、抄近路、赚快钱。
所谓“用徒者亡，用友者霸，用师者王。”目前还停留在第一个段位，想用钱买来忠诚和服从。组织里只有一个声音，不能有任何其他声音。这是很多员工离开该房企的本质原因。
事实上，目前出现的问题并不是没有前车之鉴。行业巨头万达发展到今天出现的问题，尤其在新业务例如互联网金融业务上出现的问题，就是和企业文化、人才理念是分不开的。
其实，在规模竞赛愈演愈烈的房地产行业，每家房企都急切的需要人，尤其是有经验的高管层。例如旭辉、中梁、融信等许多房企都实行了全民伯乐，一旦成功推荐录用，“伯乐”就可以拿到数目可观的猎头费。
所以，招人本身没什么问题，关键的问题在于，房企自己知不知道为什么缺人，以及需要的是哪一类人？
做了多年的自媒体，见了大大小小的房企，艳姐认为，任何一家企业在本质上是不存在人力资源问题的，企业要解决的根本问题是业务和业绩。有了业务和业绩的诉求，才会带来相应的人才需求。
这样一来，问题就很好理解了：企业需要寻找的是业务能力和其业务发展相匹配、相适应的人才。比如，企业需要在产品设计上下功夫，那么就需要招揽设计类的人才；企业需要从本土走向全国，从单一产品向多元化产品拓展，那么，它最需要的就是拥有组织能力的人才。
这是最根本的一点。
第二点，房企之所以选择挖人，在很大程度上是由于人才培养速度跟不上地产开发项目激增的速度。一般来讲，要培养专业的房地产开发人才，至少需要得3-5年的时间。因此，对于房企来说，挖人是最快速便捷的方式。但是艳姐认为，企业自己培养出来的人才，是最稳定、最有效的。
拿新城来说，作为业内公认的高管离职率最低的房企，新城在人才培养上有很多心得。在新城内部有一个持续进行了17年的“新睿计划”，所有通过公司统一校园招聘选拔后正式入职的员工被统称为“新睿”。
2015年，“新睿计划”经过多年的打磨和完善，形成了一套对职业新人相当友好和健全的个人提升绿色通道，叫做“成长3-6-9计划”，对员工9年内的职业生涯都作出了保障；包括社招生在内，新城也有很多通用的领导力培训项目，帮助他们在各自的岗位成长，比如新城商学院。
也有企业也不断进行内生高管培养，给内部员工提供更多的职业发展空间和晋升机会。
从结果导向来看，这样人员也确实比较稳定，忠诚度很高。
第三点，艳姐认为，招到符合自家企业文化的人，才是最牢靠的。
一个符合企业文化的高管会带给团队很多正面的东西，并不断传递下去、扩散开来，而招进来一个与企业文化不匹配的高管，则有可能影响原有团队的节奏和氛围，即便高管选择离职，重建团队也需要耗费很长的时间。
总而言之，企业的本质是价值观，是对社会、员工、客户、股东的核心价值观。核心价值观不端正，是很难穿透时间和周期的。
作为资金密集型的行业，地产圈的人均产能高于很多行业，人力成本占总支出比例不大，因此工资高一点也无所谓，猎头费多一点也可以理解。
但是，一家成熟的房企，最终需要依靠的是优质的企业文化、正确的战略方针和稳定的团队运作，而不是简单的依靠某个人或者某几个人。因此，想要通过挖角几个优秀的高管来当“救世主”，这种想法是很不靠谱的。