把第三次创业失败留在2020年吧

上个月终于拿到了工商注销的通知，第三次创业算是彻底收尾了。

写点东西，算是留个纪念。

01

终点和起点隔的有些远

第三次创业，按商业模式看，整个过程其实分成了三个阶段：

共享充电宝——B2B供应链——新零售

这路径看着挺扯的吧？事实上也确实挺扯的。

先说充电宝。

17年1月的时候，某位投资人在深圳出差时给我发消息：“我最近看到个新项目挺有意思，是搞充电宝租赁的，目前只有3家充电宝厂商在做，但我感觉还是互联网出身搞过O2O的人做这个更合适点，你要不研究研究。”

找到设备体验了下，多年产品经理的直觉告诉我，这模式肯定能做，超级刚需。

那接下来最关键的问题就是渠道怎么铺。

在之前O2O的创业项目里，我经常被投资人挑战的一个问题是：这种地推为主的模式适合阿里铁军做，你一个做产品经理的怎么跟人家PK？

为了应对这一点，在另一位投资人的引荐下，认识了某位大哥J，控制着全国40000多个自助设备的点位，几乎都落在机场、高铁站、地铁站、长途汽车站这种进入门槛极高的渠道内，而他可以帮我们把设备快速且低价的铺进去。

基于这个资源，我选择了做大型的充电宝机柜，好处是，提高充电宝的装载数量可以更好匹配这种人流量巨大的场景，并且能通过更显眼的视觉设计来吸引用户；不过坏处也有两点：一是成本略高，二是生产周期略长。

考虑到充电宝毕竟是个因为电池性能和充电速度还不够理想而诞生的过渡性产品，我判断共享充电宝这个模式会有不算太高的天花板，再结合我们渠道优势带来的超强防御性，所以定下了做到某个规模就卖掉的目标。

由于资源匹配和思路清晰，融资还算顺利，比较快就拿到钱并启动了机柜和充电宝的生产。

但过了不久就发生了一件完全打乱了我节奏的事情：朱啸虎和王刚这对O2O时代的黄金搭档公开宣布投资了某家共享充电宝企业，并认为这是共享单车之后的新风口。

靠着当时朱啸虎和王刚处在巅峰期的影响力，一夜之间就让整个赛道在创投圈和行业媒体内完全炸裂。

赶上了风口并不让我开心，因为行业里一下冒出来30多个团队，而且他们全都选择了被黄金搭档所推崇的桌面充电宝模式（就是现在已经完全看不见的那种）。

这直接导致了两个结果：1、VC们开始疯狂的看项目并用最短时间出手入局；2、普遍的认知是桌面充电宝模式财务模型（最接近当时火爆的单车）会更好。

为了不让市场上的钱在短时间内被瓜分完，我只能在还没有运营数据的情况下被迫启动新一轮融资，但模型的不被看好、数据的缺失和我个人融资能力的相对薄弱，最终没能拿到新钱，导致下一批设备无法投入生产。

我们生产的是全国最早的三接口充电宝

内部有原创的机械臂来支撑充电宝的借还

在挣扎了一段时间后，我决定转型，依托大哥J在渠道和供应链方面积累多年的资源优势，做数字化B2B供应链服务，并且将股份重新做了分配，让大哥J成为最大股东，以确保他的全力支持。

结果非常戏剧的是，大哥J和他夫人因为“把哪些业务打包进项目主体”发生了争执，最终以大哥J的小金库被发现并没收、且退出业务而告终。

连续折戟两次，让我情绪有些上头（大忌）。

看过我之前文章的人可能会有点印象，上次创业就是跟朱啸虎和王刚的被投企业同场竞技，人效高的多但融资没比过，这次充电宝则是被俩人带了节奏，融资上又吃了大亏。

所以我觉得自己大概不太适合在这种超级激烈的互联网赛道跟别人拼融资，嘴皮子功夫确实算不上一流水准。

那反过来想，什么赛道是靠扎实的基本功和做好业绩就能拿钱、而且还不会被别人融资过度影响的呢？

零售。

那好，我就转做新零售吧（傻比决策max，自捅100刀都不够）。

02

对零售抱有敬畏之心

纯互联网人，一没碰过货，二没开过店，该怎么切入呢？

作为常买MUJI但又觉得小贵的穷比消费者，第一时间想到的是：能不能做个国内平价版MUJI？（名创当时的核心品类还是偏时尚小百货，所以我倒不觉得算竞品）

品类选择上，考虑到频次问题（互联网人对高频的执念在消费品领域真是大坑

），看了一圈，最后决定选衣服（傻比决策pro）。

大方向算是初步有了，那接下来就要看看供应链能不能搞定。

利用国庆长假的机会，我跑了一趟杭州的四季青和广州的十三行（国内规模最大的两个服装批发市场），跟各路商家沟通后，对于搞货这个事也算是心里有了点谱。

回来后跟团队一起算算账，感觉剩的钱只够开一家店，又要面临春节，决定搏一把，就搞了个“百日计划”——100天内开出首店，并在拿到一个月完整运营数据后（恰好过完春节假期），就启动下轮融资。

选址，设计，装修，做货，陈列，系统。

6个完全0经验的重要工作，全部要在100天内完成从0到1。

看起来感觉很扯蛋，但我们仅靠6人就实现了。

尤其记忆特别深刻的是，开业前一天和当天，48小时的时间里，没睡觉，站了43个小时，导致有条腿肿了差不多10天才恢复。

首店的LOGO墙

大目标虽然实现了，但坑是真没少踩。

6项主要工作里，除了产品经理本身擅长的系统外，其他5项都出现了大大小小的问题。

选址：想着以后要搞全国连锁，就找了个万达广场，毕竟知名度高，结果听后来认识的业内资深人士讲，那个场是著名的品牌黑洞（傻比决策mini）。

设计：对UI和平面颇有审美自信的我，对立体设计的感知度却非常不足，导致最后的门店效果比我预想的差不少。

装修：除了跟设计实现有差异外，工期的管理也是问题。

做货：做了衣服才意识到，一件普通的T恤，黑白双色+3个尺码，对企业来说是6个SKU，但在用户眼里其实就是1个；另外，难免会有一些销售不好的产品，在处理积压库存的同时还要不停上新来提升销售额。这两个问题直接造成的后果是：我在做财务模型时极大低估了资金的需求量，店开起来后就马上形成了财务危机。

陈列：货、陈列、设计、道具（货架），这四者间的强关联度直到我通宵摆货的时候才有了深刻认识，一度尴尬到无货可摆的地步。

虽然踩了这么多坑，但唯一值得庆幸的是：在把品类聚焦到了天然材质的贴身衣物、且装修和产品只用了黑白灰三个色的极简情况下（其实就是缺钱），居然反而让门店看起来很有特色，单月销售额还意外拿到了楼层同品类冠军。

首月过后，在朋友的帮助下陆续拿了一些钱，就进入了相对稳定些的迭代周期，也同步启动了加盟，在不同的城市都做了一些探索，但受限于资金量的限制，投入很难到位，导致始终未能有业绩上的大幅跃升，对心神上的消耗也在与日俱增。

比较成熟的合生汇店

后来因为在县城开店，写出了这个号的第一篇文章，《我在“下沉市场”生活的一个月》，意料之外的刷屏了，便借这个机会在去年把团队伙伴们进行了安顿，算是正式解散。

而直到上个月，善后工作才算彻底结束。

03

一些感受

刚才其实也有提到，这次创业对我个人的心神消耗非常大。

核心的原因还是零售这个重资产的商业模式，与过去一直习惯的轻资产互联网模式差异过大，导致快速学习、快速迭代的这个优势很难充分发挥（不差钱的除外，比如盒马）。

虽然在过程中认识的一些资深零售从业者已经对我们的进步速度表示相当惊讶，但资金短缺造成的动作局限几乎贯穿了整个项目周期，使我始终处于高度焦虑的状态。

不过毕竟经历了整个零售的生命周期，收获还是很多的，最后再说几个感受：

1、对于有大量资产投入的商业模式，决策前一定要进行充分的调研、分析和测算，否则迭代成本很高很高；

2、选址对门店营业额的影响可能不是网上常见的50%论调，几乎是决定性的（在其他因素都是行业平均水平的情况下）；

3、做渠道还是做品牌，运营思路是完全不同的，要把定位先想清楚；

4、要有流量思维，美团闪购、京东到家、微信私域甚至今年大火的直播，能搞的就都搞起来，摊薄门店运营成本很有帮助；

5、一定要重视现金流、资金周转率、毛利率等财务指标和报表，一旦忽视可能就会出现致命性的后果；

6、不要忽视做实物产品的研发成本，比互联网产品的研发成本只高不低；

7、商业决策需要完全剥离情绪的影响，一定要做到知行合一；

8、定期逛逛mall，总会有收获；

9、零售这行业真的挺消耗体力的

以上