编辑、发行、营销到底应该谁来领导谁？

文/杜辉

编辑、发行、营销到底应该谁来领导谁？这恐怕是众多出版机构和出版人在一直争论的主要话题。争论了这么多年，其实最终也没有一个理想的答案。这其中的原因既有部门岗位的本位主义思想，但核心则是出版业计划经济思维的一种延续。现在虽然一些机构在实行和推广了产品经理、项目部制等操作模式，但这种责任制，还是有诸多限制，无法实现完全的独立运作，能量归集。即便如此，绝大多数的出版机构仍在沿用旧有的部门平行并列的管理模式。这种部门间平行并列的管理架构，在出版业越来越市场化的局面下弊端越加凸显，成为工作中推卸责任和彼此内耗的制度根源。

出版是一个系统工程，他需要把几个基本不相关联的工作岗位有机的结合起来。这种组合的默契度成为出版机构运营能力的重要内涵。编辑、发行、营销不管哪个工种，哪个岗位就算自身再出色，如没有整体的配合和全体的共同进步，也不可能创造出什么辉煌的成绩。就因为如此，所以才会有编发营销之间的矛盾。编辑怪发行渠道不行，铺货能力弱；发行怪编辑的书选题不好，品质不行；编辑、发行则一起怪营销宣传的力度不行。彼此之间相互埋怨、推卸责任。彼此成见日深，这对于工作的完成和改进并没有什么建设性的帮助，反而会增加彼此之间的不信任和隔阂，造成更大的对立，成为恶性循环。试想如果真的是好书，发行可能发不出去吗？难道渠道不会主动来找发行要货吗？如果发行很优秀，那么自然也会吸引众多优秀的编辑加入公司的团队，出色的作者前来合作，那产品不是越来越好？。如果产品质量优秀，那宣传营销可操作的空间不是更大嘛？只有如此才可以让出版机构整体进入良性的循环。

那么这几个部门谁来领导谁对工作会更为有利？个人认为谁来领导谁并不重要，关键是要有一个主导部门，来领导其他部门。以此来统一步伐，协调关系，建立一种上下级的协作体系。那么怎么选出这个作为主导的部门？因为出版是一个更多依靠个人能力、经验、智力、天赋、悟性的行业，工业化、模式化的商业形态很难满足出版因人而异的特性。所以那个部门有这样具备优秀素养的人，那就让那个部门来做这个主导部门，让其他部门从属协作这个部门的工作。只有如此才能把个人、部门、团队的最大能量发挥出来，让部门和部门之间的工作起到1+1>2的能量。

平行并列的部门只会让简单的问题复杂化。因为大家出发点不同，思考的问题不同，所以很容易形成本位主义，遇事相互推诿扯皮。而只有一个可以站在更高点的部门和领导，才能去系统的协调关系，汇聚团队的力量。只有把出版的流程从整体化的高度操作，明确主轴责任人，才能产生最大化效益，才能把部门之间的能量完全的调动和释放出来。记得某资深出版人曾说过如下大意的话：“我们之所以优秀，并不是我们每个环节做的比别人强多少。而是我们每个环节都比别人优秀5%，我们再把这这些独立的优势叠加组合起来，就成为我们出色的原因。”试想几个部门间如果只是做能量的加法那么最终进步仍是有限。但如果是把能量相乘，把这些能量密切组合，有机的聚合，最后则是聚变式的能量爆发。

所以编发宣传谁领导谁并不重要，重要的是要有一个有思路，有能力的大脑来协作指挥。几个大脑同时指挥则只会混乱和低效，永远陷入无穷的内耗中。

作者注：

    本文发表在2014年3月10日的中国新闻出版报第5732期8版 。

    出版这个行业比较特殊，生产与发行部门之间是完全不同的流程和思维体系，彼此本质上是无法融合协调的。那就只能在两个部门之上设置一个更高的层级，统领协调。发行管编辑也好，编辑管发行也好，必须有一个带头大哥。如果玩平行，最后就只能是悲剧了。大家可以看看我们身边的例子...不多言，都懂得。