华冠市集谢友全：打造百姓身边的菜市场
灵兽按
当个体商户的经营能力遇到连锁超市的标准化管理，会产生怎样奇妙的化学反应？
作者/灵兽 千寻雪编辑整理 ID/lingshouke
▲这是灵兽第659篇原创文章
作为华冠商业旗下创新业态，华冠市集定位于“生鲜+即食+休闲零食+超市+服务功能”为一体的生态集合店，致力于打造百姓身边的现代化菜市场。
华冠市集于今年年初开业，以“超市＋集市”为运营模式。当个体商户的经营能力遇到连锁超市的标准化管理，会产生怎样奇妙的化学反应？
在5月8日-9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上，华冠市集负责人谢友全进行了《“你身边的菜市场”——华冠市集》主题演讲，详解华冠市集的运营模式。
以下为谢友全演讲全文：
今天给大家分享的话题就是华冠的市集模式。
首先，看市集面临的问题和痛点。
以前超市痛点非常多：
第一大痛点，是停车排队、收银排队、称重排队；第二大痛点，对企业来说，自身成本很高，第一大成本是人员成本。其次，是房租成本。
在我们做市集之前，近半年时间我一直在对房山区的农贸市场进行研究，我发现它们的聚客能力非常强，但环境脏乱差。我们要开一家市集，在改善环境的前提下，怎样打造新的模式出来？我们把这两者的难点和痛点结合在一起，作为突破点。
今天，我重点和大家分享一下，在规划市集的时候，我们的前期规划如何做，以及现在的管理和存在的问题。
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市集的前期规划
不是所有的地方都适合开市集，而且不是所有人都能开市集。
首先，看一下我们市集的选址。在市集一公里的半径范围之内，有两家非常有实力的零售企业：一个是盒马，另一个是果蔬好。
三公里范围之内，有永辉的大卖场，还有一些品牌便利店、夫妻店、蔬果店、肉店、食品副食店等等。
在这种竞争环境下，我们如何开一个既能够立足，又能够挣钱的场子，非常具有挑战性。
其次，看一下店的环境，在两公里辐射半径内，我们有15000户的顾客。这个商圈目前来说，成熟度在85%到90%。也就是说我们服务的顾客基本上在3万到3.5万人左右。
再看一下我们整个商圈的人员结构：有35%是三口之家的人，有20%是单身或者两口之家，还有45%是三代人的家庭。通过整个商圈分析发现，我们的主流顾客是以家庭消费为主的顾客人群。
所以，我们对市集要有一个核心定位，必须要用一句话表达清晰。我们定义为“以廉带全，服务家庭一日三餐”。我们市集的服务重点就是要做家庭的一日三餐。
在规划过程中，我们把总共2800平方米的场子分成市集部分和传统超市两个模块儿。市集部分是以专业性很强、操作比较灵活的生鲜品类作为市集的模块去设置摊位。在超市部分，经营的是我们比较拿手的标品，以粮油副食和日配为主，这两大品类占整体的70%，然后结合在一起。
开了第一家店之后，我们马上要开第二家店。我们总结出来以后要开市集，对面积要有一个基本要求，最少在1000平方米以上。超市部分面积占比基本上在25%，市集在75%，总的SKU在8000以上。
对于这个卖场，我们要把核心的品类，包括带客流的品类，蔬菜、水果、大肉，连着整体的动线从头到尾，让顾客在逛的过程中一直能够到走到最里面。我们在超市品相的定位，主要是满足顾客一日三餐的基本要求，重复的单品不会很多。
在品类规划上来说，我们把品类规划分为三个部分：第一，是流量品类；第二，是刚需品类；第三，是功能品类，划分为三个品类。
首先，是流量占比。我们流量占比、品类数量和面积占比还有贡献，我分成了三个模块。
简单来说，就是说我们用30%的品类（比如说蔬菜虽然有四家，但也算一个品类）要创造50%的客流，当然我要给它50%的面积，但它对贡献来说，它只有30%，也就是说它是拉高客流的一个品类；同理，我们会将50%的刚需品类，创造40%的流量，面积也在40%，但创造50%利润，利润相对高一些；最后还有一些功能品类，我们用20%的品类数量，带来的是20%的利润贡献，但它对客流的贡献几乎是没有的。
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对于市集而言，社员高于顾客
什么样的管理取决于它的盈利模式，你的盈利模式是什么，那么你的管理模式就是什么。
对于一个市集来说，我们的盈利模式是什么？很简单，盈利模式就是租金。
不是简单的收租金，而是要找到租金的平衡点，这很关键。让社员既要能承担的起，他能够有利可图，还要保证企业的利润，这个平衡点非常关键。
为此，我们做了大量的数据参数模型，通过我们的大数据中心，包括周边的市调，周边的门脸房还有包括我们做的品类等等关联在一起，按照数据参数算出来一个谈判基数。
管理共分为人、货、场三个方面。
管理人的第一部分，就是管理好我们的会员，也就是顾客。
我们在北京房山区，持有会员卡的人数占比在60%，房山区大概有100多万人口，我们有60%的会员卡。
在此基础上，为了提高用户黏性，我们推出了市集卡，将原有的会员积分功能和储值功能结合在一起。考虑到市集的顾客大多是家庭消费群体，可能年龄大的人偏多，市集为每个摊位社员配备专用的手持Pos，可以刷市集卡，还可以支持电子会员卡的扫描。此外，也可以扫描手机上的二维码进行支付。
第二部分，就是对社员的管理。
对社员的管理不同于传统管超市员工。这些人不用约束，他们知道自己如何做，如何服务好顾客。比如，第一张PPT，有一个顾客正在和社员买东西，找钱过程中，另外一个顾客咨询他的时候，他一边给钱，一边给另一位顾客介绍，非常有耐心，我相信在我们自己超市里面，很难做到这一点。
还有一点，加工。比如顾客要求洗草莓，员工不可能做到，但社员会给顾客洗。
再比如挑选，如果顾客在挑选商品过程中遇到困难，社员可以做到主动帮其挑选。
再举一个例子，当顾客付款时问能不能便宜点时，社员可能会将3.5元一斤的商品3元钱就卖了，还给顾客搭一头蒜，这种灵活性在超市里面很难实现，市集则能做到。
再说对卖场的管理。
我们实行的是物业制管理，遵循市集的物业管理手册对商铺进行管理，场子里面我们有专门的保洁、电工，对电、水等这些方面进行服务。
前天看王卫总生鲜传奇的演讲时，他说顾客不一定是上帝，我非常认可。不是什么样的顾客都是上帝。对于我们市集来说，我们第一服务的是我们的社员，他要高于顾客，他先要盈利。这些社员大多是小两口创业模式，首先保证他们能够盈利，才会和我们企业一起来服务好这些顾客，顾客满意了才会回馈我们这个市集。
这样的回报率基本上要比我们的超市高50%。我们想打造的就是在一年之内摊销完毕，还要实现盈利。
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市集目前所面临的问题
下面具体分析一下暴露出来的一些问题。
最突出的两个问题：
一、优质社员的复制。
我们有一个社员是市集里第一家卖水果的摊位，她的核心品类就是草莓。她的草莓品类很全，不止红色，还有蓝色、粉色、白色的草莓。在我们做活动的时候，她的摊位，光草莓一天的销售基本上平均在5000元到6000元。这种优质社员我们要复制她特别困难。
二、公司的核心价值。
公司核心价值讲究的是即采即卖，我们统一基地采购，采购之后到门店去卖。
但由于我们市集，如果我们再开店，势必会影响到整体的份额占比，所以我们也有一些想法，但是可能需要一段时间才能实现。
第一个想法：我们有10000名员工，我们更希望他们能够去创业，而并不是合伙人的模式。合伙人的模式只是一个利润分成的方式，我们更希望是员工直接创业，我们给他提供平台。
第二个想法：公司希望打造生鲜的B2B，我们现在的生鲜采购去基地采购，有些人从市场采购，我们的价格优势可能还不如他们。原因何在？主要因为我们的中间环节太多，人家是一站式，我们中间还有若干个环节、若干个人，加上一些腐败的行为混在其中。所以说这个模式的诞生，对于我们倒推物流的供应链，提升现在的生鲜采购水平也是一种方法。
最后，我想说这种模式其实可以尝试，也是回归零售的本质，只是模式的不同而已，华冠市集想打造的就是百姓身边的菜市场，谢谢大家。（灵兽传媒原创作品）
灵兽商学院“服务的细节”和“日本精益制造”丛书，全部引进自日本，专门为中国服务业产业升级、转型提供思想武器。截至目前“服务的细节”书系已经出版到73本，涵盖了零售业、餐饮业、医疗服务业、服装业等。日本零售业的先进经营和管理经验将让中国零售业将站上更高的新起点。
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