防止回扣的机制
重要提示:
本文著作权(解释权)属原创作者,或资料提供者;财税微波 仅提供传播平台,不代表本平台立场;若有侵权问题,请及时联系我们,以便及时处理;可通过文末留言,或与“财税微波” 或 “丁潇” 或 “作者” 联系,进一步沟通交流。以下为本文: 本文约2250字,大约需要5.5分钟阅读完毕。 前 言 回扣,一说起这事,多数人都是鄙夷的眼神,外加义愤填膺的言辞,恐怕只有商人与少数人避而不谈。毕竟,回扣已经真实存在于世数千年,对付的法律法规也改来改去的,全世界各国都一样。 业界经常的情况是,我质疑你有收取回扣,但又拿不出证据,最可笑的就是质疑的都是个别或单独的信息予以胡乱拼凑出来的推理,这样的推理,通常是不堪推敲。我的职业生涯中,曾经担任采购经理,而且也是面对大老板质疑我有丰厚的回扣,拿出来的理由之一,居然是之前几任的采购经理都曾经面临停工待料,而唯独我未曾发生过,是不是因为有勾结然后才这般、那般。虽然事后涉及的七个供应商老板都给我电话,向我证实他们通过外部与内部审计,都没发现有行贿我个人的证据,但那也无法证明我的清白,因为在这个老板找了三个人来接替我的工作后,我因为志不那儿,毅然挂冠而去。 结果是接替我的采购经理,之后的两年任期内,每个月都要发生几起停工待料的事件,接替我的关务经理也短暂任期后离职,而接续的人更扯的发生重大的违规事件,导致被海关处以高额罚款,接替我的财务经理就还好。 防范机制 比较常见的防范机制包括有(1)公开透明的招标、(2)检举信箱、(3)成本分析表、(4)实地暗访、(5)管理者的表态、(6)产品单元成本分析。 这些主要措施虽然不是一体适用,但可以说有这些措施,还能发生的回扣,就差不多剩下充话费这样的小儿科。 简单的说,防范机制不是单一措施,一定是好多个综合起来的。 第一、公开、透明的招投标 采购的程序中,对于一个新产品的部件,从合格供应商或潜在供应商那里开始,就要走「公开、透明」的招标、竞标;而且,整个程序中的合格供应商的确定分别由工程(产品技术)部门、采购部门、质量管理部门、法务部门、财务部门分别且独立的评鉴,并汇总后给决策者拍板。 有的公司会单独成立一个委员会,当然这是大型企业(例如富士康)的操作方法,但即便是这样,也还时不时爆发大企业的集体舞弊的遗憾事件;对中小企业而言要避免专断独行,至少不能让某个部门擅权。 详情请参阅拙著《做好供应商征信管理,面对走逃企业有底气》190503(54信合大讲堂) 第二、检举信箱 从美国内部稽核协会的数字来看,几乎40%以上的案件来自举报,可以说,舞弊大部分都是内部知情人与外部利害关系人的举报而查获。所以,任何新供应商,应该都由招标企业在组团前往候选供应商进行评审的时候,当面给一份《保廉声明书》,而且由候选供应商的管理代表签字(检附名片)后回给招标企业的内部审计主管留存备查。 《保廉声明书》中除说明公司的保廉政策与做法外,还会公布(1)董事长、(2)监察人、(3)内部稽核经理或稽核长的联系方式,包括座机、手机、邮箱,以现在的科技手段来说,还可以加上QQ号、微信号等。 根据我的经验,一旦有不公平的评审产生时,候选供应商有非常大的几率会举报;而前往调查的内部审计人员,应该当面告知,一旦发现是污蔑行为,该公司将成会进入永不录用的名单中。 第三、成本分析表 每一个部件的发外或采购,比较有规模或有内部控制的企业,都会要求供应商在提供报价的时候,一并提供《成本分析表》,这方式尤其是来自日本的采购渠道,多半会有这个文件。 《成本分析表》的内容,当然是材料+人工+制造费用+管销财+利润;材料的项目中还会被要求按工艺流程填写包括有稼动率、良率等;人工就包括领班、技术员、作业员等工时、工资率、附加人工成本与对应的效率,制造费用与管销财等也随着费用明细有不同的要求。 推动供应商提供《成本分析表》的最大障碍,就是招标企业的采购不懂成本核算,另一个障碍就是财务大门不出、二门不迈。 通常长期合作的情况下,《成本分析表》在第一次的时候,会到厂验核,财务的成本核算人员,也会因此养成工厂走一圈大约可以估计出工厂的固定费用规模的本事,而这样的人,在工厂里面都是属于关键性岗位、或领军人物。第二次及以后,就大都是书面审核,书面审核也还是少不了财务的协助,但更多的是采购人员自己担纲,这也就是为何很多资深采购能脱岗创业成功的原因,因为都成精了。 成本分析表另一层的意思就是排除捣蛋鬼,因为有些厂商明知自己没那个实力夺标,所以就故意胡乱报个低价来谋害其他竞争者。因此,碰到特别低或低得离谱的,不是下厂鉴定就是放弃这个投标书。 成本分析表对应单一采购来源的时候就更加必要,但失去采购谈判筹码的情况下,这个成本分析表的取得或产生就尤其艰辛、困难。 第四、实地查访 不是所有的采购项目都适合招投标,因为供应商可以围标,所以就要有明察暗访,这方面尤其是常用的材料以为的物品,包括有设备、杂项采购等。 某一年,我曾派出8个新进的内审与会计人员,到临近商店做暗访,调查五金、文具等等的价格,这包括了沃尔玛的大型超市。结果当然是换掉了原来的供应商,而新进的供应商比较可爱的是,花费了将近一年的时间打听,为何他们会有从天上掉下的馅饼。 第五、管理者的态度 管理者的态度非常重要,如果管理者是暧昧不明的态度,那么纵容出来的舞弊就会不得了。 我曾经跟过一个CCO(运营长),她的态度是立场鲜明到一颗荔枝都不收,如果有那个厂商敢送来,绝对是电话通知何时取回,否则立即从合格供应商名单中开除。 一颗荔枝都不收,更不用说笔记本、年历或台历。当然相对的,付款的准时程度,是供应商口中的最爱。所以我在那段期间,年年上网自己买台历,连会计师事务所给的台历都不收。 第六、产品单元成本分析表 《产品单元成本分析表》首见于台湾的台塑企业。 简单的说就是所有的采购件的成本都与目标成本比较(目标成本是来自预算与市场价格反推后的目标成本以爆炸图方式展开所设定的成本);这个方式的主要窍门就是「坚持」,因为方法一点都不高大上,至少与来自美国的管理会计比较时是如此。但是,产品单元成本分析表的应用能坚持超过三年的话,还能在管理者眼皮底下拿回扣,就剩三个字:「太难了」。 《产品单元成本分析表》的最大优点就是作业员也可以参与进来,因为简单易行。这个就非常符合乔布斯的极简主义。 经营工厂的人大都知道,一个简单的事情,坚持去做,也能产生莫大的效果,产品单元成本分析表就是这种情况。 管理理念 任何一个企业,任何一个经理人,一旦要发起回扣收受的调查,绝对是要慎之又慎,因为对企业的声誉会有不可磨灭的伤害,而对当事人的伤害更是极其重大,可以说会产生不可磨灭的记忆。 个人曾经就回扣问题,求教于一些资深企业家,他们给我的答案是,不容许明目张胆,但主要还是看合理性。所谓合理性就是能买得比市价便宜的情况下,那么采购还有本事拿到回扣,身为老板的管那么多做什么?毕竟重点在经营企业,而不是孵「圣人」。 所以,从那之后,凡有回扣问题咨询于我的,我通常就反问一句:你的主业是经营企业,还是培育「圣人」? 齐至德(DALECHI)2019-6-18于东莞