跟随大野耐一的脚步（连载4）
1967年左右，Ohno认为产量稳定，足以让供应商开始使用看板系统。
看板系统是一个包含步骤:
1953年-机械车间超市系统;
1961年-托盘看板(以失败告终);
1962年-看板被公司广泛采用(机加工、锻造、车身装配等);
1965年-看板采用外购零件，100%供货系统，开始教授丰田系统给分公司。
当您朝着实现看板系统的足够稳定的方向前进，并且有一些活动在流动时，整个系统仍将处于pull阶段。
看板数量——一般规则，不超过一天的生产1/10。
重量-生产线上少于20公斤的手动操作。
尺寸-满足生产线的需求和在可能的情况下匹配生产线的数量。
容量是固定的-每个容器的数量相同。
看板或容器的数量是固定的——在制品定义。
Ohno的看板系统是为了近似地使整个系统就像一个单一的输送系统一样运行而开发的。看板规则要求分段达到+/-5%的稳定性，如果没有稳定性和持续的需求，系统会产生更多的问题。其他规则包括固定数量的“看板”(定义了材料移动的单元，例如：每个看板200块)。看板的大小不能超过每日需求的10%，避免了大量的移动。
早在1910年左右，美国汽车公司就开始尝试减少安装时间，主要用于机械加工操作(包括更换模具)。
1945年-开始减少到2-3小时(截止1955年)
1962年-一些工厂达到15分钟
在Shingo看到这一过程之前，丰田的模具已经降到了个位数。Shingo因为定义了“内部/外部”排序步骤来启动转换改进过程而受到赞扬。丰田巴西公司成立于1958年，被告知日本人可以在不到10分钟的时间内更换一台Press (当时并不完全如此)。因此，巴西人试图完成他们认为日本人能做到的事情。当日本人看到已经取得的成就时，他们把大部分巴西的创新复制回了日本。
丰田的章男英二(Eiji Toyoda)对福特工厂的访问使认识到，他们必须赶上美国的生产率水平。他设定了三年的目标。
1950年，他花费3个月参观了福特在鲁日河的工厂——福特每天生产近5000辆汽车。只要两天多一点，福特就会超过丰田一年的产量。
福特4835台/天- 1,208,912台/年；
丰田46台/天- 11,706台/年)
福特在1950年的规模是丰田的100多倍。
我们需要认识到，以客户为中心是神谷正太郎(Shotaro Kamiya)提出的一个想法。他在为日本的通用汽车公司工作时就学会了这一点，当福特公司在世界市场上占有超过50%的份额时，通用汽车公司利用客户关注从福特公司获得了市场份额。
不断扩大的需求推动了创建生产系统的需求。作业方法程序不够详细，无法创建标准作业。
1955年生产- 7398辆汽车
1965年产量——236,005 ~增长了约32倍!
丰田对作业方法的使用不足以形成标准作业。没有时间学习，培训或布局，除了肤浅的建议。Shingo的P课程提供了这种需求。Shingo是最好的选择。日本第一所工业工程大学的课程大约始于1950年。随着日本经济的蓬勃发展，IE供不应求。
Ohno需要培训IE来制定标准工作，TWI是不够的。TWI培训过程的简化导致了对流程进行颜色编码，而不是让人们记住工具或程序的名称。
丰田章男英二(Eiji Toyoda)在福特的River Rouge工厂工作了3个月，这让他意识到，虽然福特在几天内就生产出了丰田一年内所生产的产品，但福特没有任何一项技术是丰田无法获得的。这是他们思想上的一个重要转折点(选择成为领导者而不是跟随者)。他们不能把生产率的差距归因于特殊技术。
理解Taiichi Ohno正在研究的理念，可能有助于理解他在应用中使用的顺序。在1950年，他们估计大约需要9名丰田工人做的工作相当于1名福特工人的工作量。
Ohno开始合并它TWI与他已经知道一直在试验的。TWI程序使他能够开发出接近理想流程所需的系统结构。
一开始，因为因为在测试阶段，它被称为Ohno的系统。当产生很明显的效果，并能真正地，他们重新命名为丰田生产系统。TWI技能提供了一种结构化的方法来解决问题，以及构建创建流程所需的结构。Ohno将他所知道的知识和TWI技能添加到现有的生产环境中。在一次采访中，Ohno说他在1951年开始认真地开发这个系统。到1965年至1967年左右，逐渐成熟稳定。
跟随大野耐一的脚步（连载1）
未完待续