经销商：传统仓配与数字化仓配区别
今天主要分享的内容是经销商的传统仓配和数字化仓配的区别。
表面看，传统仓配与数字化仓配是技术的升级，实则不然，传统仓配更多的是在工业时代满足商品保存和流通的需要，如今互联网时代，数字化仓配满足的是消费者对新鲜和效率的需要。在座的经销商我们要持续地把生意做下去，仓配一定要重视。
数字仓配与传统仓配的特点
传统的仓配三大特点：费用低，效率低、管理粗。
后面六个字大部分人比较认同，但“费用低”这个观点，还是有一部分经销商有一些不同的意见，他们会认为做了十多年仓配，成本没有降低，一直在升，这是经销商站在自身的角度去看去年、前年的成本，成本是在增加的。但从全国仓配行业的平行线来看，为什么说经销商的成本低呢？因为经销商的仓租不需要高大上，可以租的偏一些，可以租的简陋些，只要把货能放进去，能遮风挡雨就行。
数字化仓配三大特点：费用低，效率高，管理细。
数字化仓配的前期投入成本比较高，包括系统、仓库硬件等，但用另外一个维度来算，当各环节节点打通，效率上来之后，能够承接更多的量，综合性成本就会打下去。
传统仓配的费用和数字化的仓配费用哪一个高？目前为止很难有一个定论，底层的费用，两者之间差不多。既然费用差不多，但数字化仓配的效率要远远高于传统。
于每个城市头部经销商而言，今天的变革不是为了今天的生存，今天做传统生意，用当下的管理模式已经够了。而仓配升级数字化，更多的是迎接明天的机会。传统的仓配不是活不下去，传统的仓配还是能承接现有的商贸业务，但很难抓到新机会。
时代的变革一定是成本和效率的变革，当经销商要变革，不管怎么变，都离不开效率。只有高效率、低成本，世界不会抛弃你，你存在是有价值的。如果效率慢，成本高，这是社会的附庸品，今天成功不代表明天会持续下去。
数字化仓配，不仅是技术的转变，更是仓配产业的变革。当经销商把仓配打造成效率高、成本又不大增，才有可能实现多种方式的转型，例如：“数字化仓配＋一站式配订货”模式、“数字化仓配＋一日二配”模式、“数字化仓配＋统仓共配”模式等等。
转型升级的经销商，特别是头部经销商，要以一种新的方式去做仓配业务，而不是靠老的人海战术。例如，做3千万的生意，用10个人，6千万的生意用18到20个人，这是老路子，靠人海战术。转型变革是什么？10个人做5千万生意，10个人也可以做2个亿的生意，用更高效率做仓配。
经销商在转型升级的方法上，可以“从下往上打”：把仓库配货效率提高，物流配送效率提高，让同行经销商过来看，如何做怎么管理，成本是多少，然后慢慢承接经销商的仓配，一定程度后，再把仓配剥离出去，这是很稳的方法，不亏，没有风险，本身仓配基础打好对存量是一个很大的好处。
当经销商的仓配效率很高，经销商可以和全国性的B2B平台合作，B2B平台要落地，要做深，如果在当地自建仓，成本和扩张速度是一个问题，平台的仓配成本比经销商高。所以平台做模式，经销商扎根当地，完全可以与B2B平台做衔接。
经销商把仓配数字化，还能嫁接新零售。新零售的本质是传统零售实体变型，其背后的物流特点是“送货的速度要更快，速度快的同时还不能增加太多成本”。
近5年，外围一直在变化。比如，O2O、B2B，社区团购，但都离不开内核：仓配，仓配是基础。传统经销商“由内（仓配）而外（交易）”的变，我认为这是最扎实的。
亚马逊创始人贝佐斯，有一句话，“世界在变，我们的战略必须建立在一个不变的事物上”。经销商静下心想清楚到底什么是不变的？我认为是仓配。
仓配数字化的短期目标是降本增效，长期是为了增强“护城河”。当下，经销商还有两次机会：一个是老业务的机会，深耕老业务把效率提高，让同行先趴下，趴下一个，存量释放出来，自然就重新分配；第二个是嫁接新物种，第三个是主动变形新物种，但这两者前提条件是：你的“护城河”有没有价值。
这个是我们对传统仓配和数字化仓配区别的认知和理解。
数字化仓配如何做？
宏观方面，重构仓内“人场货”。首先是人，传统仓库人员是“人找任务”，就如出租车，司机开车找打车人，司机＝仓库人员，打车人＝任务，“事找人”是什么概念？如滴滴打车，打车人直接推送给司机，即任务直接推送，马上去办。传统仓库里面为什么有这么多人？是否考虑到这些人当中除了流程不规范之外，每个人的工作量是不饱和的，忙的时候在做，空的时候在休息，工作量不饱和，是不是可以通过数字化改造，把仓内人员的碎片化时间充分利用起来；还有“场”，仓库的硬件，是不是做到平库到立库，平库到立库不是说搞高位货架，而是要有立库思维。
另外一个“货”，货都是按照品牌来放到某个区域，而高效运营是根据频次重新优化。这个是人、场、货里的核心，中间就是三个“重构”：流程重构、系统重构和管理重构。
在我看来，任何商业模式变革离不开这两个校验的标准就是“成本和效率”。检验每个经销商能不能活得长久一些？持续一些？有没有竞争力？就是成本和效率。
案例：传统经销商，在2016年的时候是做休闲食品餐饮的，4千平方仓库，日配货200单，SKU2500个，60%的散货拆迁，日配量20到30万，仓库配或人员17人，上架3人，复检3人，规模1个亿。对传统经销商来说，规模在8千万到1个亿是一个槛。2018年，仓库面积没有变，固定成本没有变，SKU在增加，散货拆零增加，因为散货拆零是经销商的核心竞争力之一，新零售的背后一定是散货拆零慢慢加大，这门功夫一定要去练，通过对仓库进行数字化，日配量达到了50到75万之间，这个数据是三个月前的，10月份已经超过了80万每天，规模在上升但是人在往下降，仓配面积不变，销量提升了。这是休闲食品的变革，目前为止已经突破了2个亿。而且现在还在对接全国巨头Ｂ2B平台，现在多家巨头B2B的散货拆零都是给他做。
经销商必须“先做强，再做大”，特别是头部经销商，一定先强，什么是强强联手，你强了别人才会跟你“连”，你弱他强他来跟你连吗？