中小房企「强身健体」招术

导语:未来房地产这个蛋糕做大已有限,所以房企只能抢占别人家的蛋糕。企业的竞争也越发激烈,如果做不出规模、做不出利润,就会真的变成“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、大鱼吃大鱼”。

行业的动荡不安,反馈到企业层面,往往就变成了无休止的焦虑。在人心惶惶之时,方方面面提升能力才是制胜之道。

人家在慢慢的挤压你的市场,你必须得先活下来再说。融资渠道受限、拿地难,招人难,“三座大山”之下,房企自然压力山大,尤其对于财务指标不佳,偿债能力欠缺的中小房企来说,前路更是布满荆棘。因此,中小房企必须自身拥有强大的造血功能,再加上外部输血功能,才能能够逆势突围,打赢生死存亡战。
作者/ 小博君
出品/ 博志成地产观
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中小房企的痛点

每个行业都有一套自己的解决方案。只要能真正解决企业的痛点,终究会获得市场的认可。博志成创新研究院院长黄博文常年接触客户(尤其是老板),最了解中小房企存在的障碍和困难。

痛点一:看不清楚方向

发展方向比速度更重要。在龙头房企变革趋势中,“坚持战略定力”、“加强一线反应能力”两点对中小房企最具借鉴意义。长期行为中,紧密承接战略、坚持战略方向,为组织变革的灵魂。

对外部环境高度敏感的变化状态下,龙头房企能够坚持在变化中保持一致的发展规划。

与之相对的,许多中小房企虽然组织结构相对简单,但对外部环境变化迟钝、缺少一以贯之的战略方向。这构成了企业的致命伤,导致企业经营停滞不前。

很多中小企业不注重行业研究与城市研究,只靠老板个人决策,一旦遭遇挫折,就容易出现战略层面的摇摆,这也会为企业带来巨大的风险。

痛点二:无法确定公司合理的发展速度

中小房企变卖项目回笼资金的事件频频发生,折射出行业性资金紧张难题待解。

盲目扩张,更有一些非房地产企业在对市场尚无深入了解的情况下轻率进入,资金链断裂的风险在今年集中爆发。

痛点三:拿不到土地

对于房企来说,土地如“米”,在融资寒冬下,很多中小房企正面临着没钱买“米”,无“米”下锅的窘境。

对于中小房企而言,由于中小房企的财务成本远高于大型品牌房企,令其对地价的接受程度更低,因此不得不在白热化的竞地中丧失了与大型房企公平角逐的资格。

当土地资源越来越稀缺的时候,大房企们纷纷玩起了“大鱼吃小鱼”的游戏,通过并购中小房企来获取更多的资源。

痛点四:融不到资

优质房企融资成本低,但对于中小房企来说,中小房企融资成本高且融资困难。

痛点五:招不到人

中小企业因为企业知名度、规模、发展不确定性等因素不如知名大型企业,往往陷入招人难的困境中。如果因为内部人员流动率高,新招到人不合适又需要离开,就会不断陷入招人难的死循环。

痛点六:卖不动房

卖不动房有很多原因,但必定造成现金流不足,加之融资收紧,不少房企都面临着巨大的资金周转压力,今年就有不少中小房企的资金链逐渐出现了问题,资不抵债终究还是让他们不得不选择破产。

痛点七:想转型但没资源、没能力

尽管房企多元化布局已成发展趋势,但多元化这条路并不是谁都能走起来的。我们看到,品牌房企的多元化动作,背后都有着强大的资源优势作为支撑。而中小房企在资金、规模、团队等有限的情况下,贸然布局多元化并不是明智之举。
而对于小房企而言,在相关领域不具备足够资源的情况下,盲目跟风多元化业务,不仅得不到预期的效果,还会造成资源分散,业绩下滑,甚至导致经营混乱,得不偿失。

痛点八:想合作,但觉得合作项目管理的难度太大

部分中小房企因为没有成熟的合作机制,在与大房企的合作中迷失自我。由于与合作企业在行业地位、品牌影响力、内部资源、运营能力等方面存在显著差异,中小房企往往在合作中处于劣势低位,甚至沦为大型房企的拿地工具。
不少中小型房企热衷于和区域渗透型的头部房企合作,以此获取生存的机会。虽然合作是中小型房企做大做强的必由之路,但是针对头部房企的区域深耕动机越来越强烈,比如快周转之王的碧桂园在去年12月4日的月度管理会议上频频提及“安全、质量、聚焦深耕、做一成一、一百年一百年地做下去”,对于这样的区域渗透意图,中小型房企如何“守住一城”,在合作中不迷失、可进可退、坚守自身利益底线、AB岗参与模式、沉淀核心能力等是合作能力的体现。
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中小房企内外兼修求生存

中小房企想要强身健体,第一,加强自身造血功能,即修炼内功;第二,增加外部输血功能,即合作,资源链接等。
地产行业躺赢的红利时代已经过去,亟需提升自身造血功能,如本土优势品牌、运营效率、产品影响力、团队塑造及人才水平、数字化转型、经营品质、老板进化、“三动模式”等已经成为了标配。

1. 树立本土优势品牌,实现溢价

中小房企会寻找、发现和学习一二线城市好的项目、产品和服务,从而提升自身产品影响力。同时,将优秀的产品和功能应用于三四线城市中,这就是降维打击。在这个过程中,本土房企具有天然的优势。

东投地产之所以在5年内能够快速发展,是因为避开了大开发商厮杀激烈的市场,选择利润高、货值高的县域深耕,75%的项目已经在县域,做好了长期当乡下人的准备。在细分领域具有比较优势,有利于吸引行业内的资源,增加品牌价值。构建县域市场理念优势,避开竞争热点成功突围。

捕捉本地居民需求,同时对当地市场和客户有着深刻的理解。即使本身产品力并不强大,但只要勤于学习,把优秀产品和当地需求进行结合,就能取得非常理想的效果,从而达到本土房企的楼盘去化速度会快于外来企业。

2. 房地产行业升级,数字化转型趋势突起

在消费升级的浪潮下,消费者的层级、偏好、习惯等更具多样性,通过转型数字化转型,去满足用户的“个性化”消费需求,成为地产行业发展的趋势。

如今数字经济和传统产业的深度融合,可以预见的是,谁能更早完成数字化转型,谁就将率先占领市场竞争的制高点。

3. 人才!人才!人才!打造成熟的激励机制

当今地产界,除万科中海龙湖,人力资源做得最好就是模范生——旭辉。

打造成熟的激励机制,并不是生搬硬套,一定要符合企业的战略目标和经营模式,选择不同的奖金类别和奖罚标准。

旭辉采用对人才的激励,既要有面子,也要有里子。关注里子,就是旭辉提倡的共创、共担和共享,既要谈理想、也要谈钱,让人才能追求理想,同时还有丰厚的回报。

4. 产品线标准化、产品创新,凸显品牌效应

中小型房企在快速发展过程中,缺乏产品标准化支撑,导致产品设计周期与设计质量跟不上企业发展的整体节奏。没有结合企业发展战略及市场环境变化,导致企业战略与产品策略不匹配。

房地产快速转型时期,品牌化是一大趋势,产品线标准化及创新成为房企的重要支撑。如金茂的“府系”“悦系”“墅系”,融创的“壹号院系”,旭辉的“铂悦系”..

5. 运营效率为王,「高周转+低成本」

房地产企业的高周转是必须的,是标配。做不了传统意义的高周转,但可以做真正意义上的高周转,使自有资金使用效率更高。比如,合作,代建,小股操盘等都能做到高周转。企业的高周转,需要投资、融资、销售的良好对接。

加快项目销售,保证现金流回笼的稳健,同时运用灵活的融资策略,不断提高资金储备和改善运用效率。

6.“三动”模式(投融驱动、营销拉动、运营联动)

投融驱动。无论是从控制风险还是发展的角度来看,投资与融资都是是鸡与蛋的关系,没钱拿不到地,没地拿不到钱,因此投融资是一体化的,也是地产公司快速发展的重要驱动力。
投融资一体化也是地产行业的基本常识,在考虑投资的时候同时也要考虑融资,例如企业判断一块地是否该拿,其中很重要的一条判断因素就是地一旦拿下,能否获得资金方的支持,资金方是否看好这个地块。
销售拉动。企业只有驱动力是不够的,大力融资与拿地,去化却拖了后腿,企业的风险就会显现。
去化周期长不仅会摊薄利润,还会降低周转率。哪怕项目利润达标,但如果拉长去化周期,资金回笼速度缓慢,自有资金的回报率就会很低。
运营联动运营的作用就是将投资与营销,通过中间专业的互动对接起来,拿得到地,按时开盘,及时去化。
7. 老板进阶

一切管理行为来源于战略、一切经营行为来源于战略,而企业战略目标、方向的关键在于老板的发展意愿是否强烈、是否愿意跳出“舒适区”,通过老板“进化”,建立模糊但方向明确的目标、可实现落地路径、团队提升等方式,完成组织初步变革。
8. 锤炼经营品质,做大内部经营杠杆

从粗放型到精益型过度,是中小型房企普遍要补的短板。不少中小型房企“依葫芦画瓢”建立起了项目经营体系,在计划管理上形成了节点管控的意识,但是对于多项目运营和机会型外拓的过程中,则在组织管控、经营监控、投融产销平衡上面临“真空”,比如对于现金流与利润的平衡,往往都想要,常常陷入纠结;比如对于销售策略的调整,常常陷入“时间与空间互换”的纠结,忽略了预售的政策性杠杆与融资成本之间的取舍。

在当下的复杂市场环境里,留给中小房企选择的机会已经不多。对于身处其中的大多数而言,选择的机会或许就只有一次,一定要寻求外部力量才能事半功倍。

9 .加大合作力度
既然“五道红线”让财务型杠杆受限,“两集中”让经营性杠杆受限。那么中小房企大可以通过加大合作力度发挥合作型、并购型杠杆的作用。
无论是与头部房企、国有企业,还是与其他中小房企,都可以以抱团合作的方式共同发展。由博志成发起成立的G50董事长俱乐部,就是一个致力于促进发展型房企之间合作,实现融合、共赢、发展的平台。

房地产市场进入平稳发展阶段,大型房企市场份额逐年提升,行业集中度进一步提升。反观中小企业市场份额降低,总体增长乏力,部分企业逐步转型退出房地产经营领域,更多中小企业选择和大型房企合作发展,谋求进一步的发展空间。

10.资源链接

从2017年行业整合加速,“大鱼吃小鱼”现象更为常态化,资源整合能力成企业决胜关键。同时,行业转型加速,大型企业谋局多元化发展版图,中小企业寻求转型出路或退出。
作为地产企业,怎样能够与外界很好地兼容并序,利用自身的能力跟着外部专业力量的赋能一起共生、成长,少走弯路,减少试错带来的时间、人力和财务的消耗,让组织更快速、安全地完成迭代。

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赋能发展,助力房企逆势突围

只有发挥长处,筑牢长板,再通过组织建设补齐短板,打造出独特的竞争壁垒。在未来加剧的市场竞争中,企业才容易争得立足之地。

地产黄老邪认为,十年后,预计行业内将有7类企业能生存下去:1.上市公司;2.大型国企;3.超大规模;4.区域深耕;5.独特IP群;6.产融集团;7.资产运营证券化。中小型房企捕捉行业机遇的出路在于,要么成为以上7种类型中的一种企业,要么与他们合作。

为了帮助更多的中小型房企能够抓住未来10万亿高位震荡的行业机会,在未来行业竞争和分化中存活下来,博志成搭建三个万亿俱乐部平台G50、F100、IP100董事长俱乐部,在品牌力、专业力、竞争力、成本力、团队力等全面增新,助力中小型房企更快的冲百亿进百强,抢占未来20%市场份额的一席之位。其中,F100入会基本条件:1、区域龙头(地级市或县);2、三年50亿五年100亿规模的目标;3、在文旅、商业、养老、产业等泛地产领域有特色有竞争力。

想要快速发展,仅仅靠自己,突破难度较大。同时,资源整合型的企业,重在结合优势,形成各自的模式与特色。在快速发展阶段,大家一起玩,更安全、更稳健、更快速地进入下一个阶段,彻底摆脱小企业的先天性瓶颈,抵抗风险,基业常青。
博志成培训+咨询+资源整合一体化解决方案,既有人才管理,也有管理咨询,更有资源整合等。从战略出发,从核心团队出发,使管理为战略服务,倒逼运营、管控、团队的体系化提升。

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