雅居乐：左手3年千亿，右手大步转型
百强房企战略解读之雅居乐
文\潘永堂
不是每家房企都能成为万科
别看现在千军万马
房地产，归根结底，是少数人的游戏
无论是香港模式，还是美国模式，住宅开发行业最终将被巨头所垄断，香港四大开发商几乎占据了80%的市场总额，地缘辽阔的美国最大住宅开发商一家就高达7%的市占率，而中国目前百强开发商已经占据40%左右份额，未来这个数字会逐步提升到60%，80%甚至更高；然后最终行业格局可能不是百强概念，而是20强、20家左右房企就占据中国楼市80%的份额！
典型的二八定律，也将最终在房地产领域上演！
过去的房地产，的确是个超级好行业，拿地即挣钱的好日子也持续了一段时间，企业也顺势而为的长大为数百亿，甚至数千亿的规模。但长大之后，行业也达到顶峰，这个15万亿的超级行业慢慢变得不那么美好：一则这个行业规模已经逐步到顶并慢慢步入下行期，风口已不强势；二则未来这个行业虽“瘦死的骆驼比马大”，但对中小房企而言，这个行业越来越变成少数巨头的游戏，绝大多数中小房企，将面临出局的结局。
因此在这个有限窗口期，优秀单一做地产的大中型房企，必须提前思考房地产洗牌后期，你的位置在哪？或者是否还有你的位置？同时，你的企业新的增长点又在哪里？这是转型期每个房企BOSS的第一命题。
就在上月底，雅居乐发布了它面向未来5年甚至更长周期的“玩法”，在一场由董事局主席陈卓林所率领的高管团队的战略发布会上，老潘择其重点用手机便签记录了雅居乐未来战略最重要的3句话：
1， 雅居乐业务架构从过去“以地产为重”调整为“以地产为主，多元业务并行”的新格局，雅居乐将加速多元化转型。
2， 守正出奇，雅居乐开辟地产主战场以外的新战场，即打造“建设、环保、教育、生活方式服务”四大产业，并力争用5年左右时间实现非地产业务利润占集团50%，也就是地产与非地产各占半壁江山。
3，地产依旧是雅居乐集团的主战场，雅居乐地产未来将实现每年30%的复合增长，2017年地产销售确保600亿，希望3年内冲刺千亿。
听完雅居乐战略的新故事，老潘感觉，雅居乐新战略，与万科城市配套服务商新战略，金地一体两翼，正荣的资本、地产、服务三驾马车等等主流房企战略转型思路相比，表现出“大道相通”的转型逻辑和目标。
其一，希望未来非地产主业占据50%，这几乎成为评价战略转型成功的标准；其二，相对更侧重相关多元化布局，即建设、教育、生活服务板块，能够与雅居乐地产主业形成很好的战略协同和产业互补，增强地产主业的综合竞争力。其三，在地产行业下半场规模为王的洗牌时期，雅居乐转型其他产业，并未削弱地产开发的主业，而是继续强调未来规模保持中高速增长，冲刺千亿，在未来地产新格局中占据重要的一席。
与其他房企转型不一样的是，雅居乐强成立环保集团，具体在环保产业有三点值得其他房企借鉴的思考。
其一，转型新行业，首先得选对行业，如果该行业不能对主业产生战略互补，那么独立化发展是否该行业具有独立生长的空间，机会和自身的资源和专业能力，后者很重要。事实上，雅居乐环保产业聚焦固体废弃物、环境修复和水务三大领域，能为自己在当地政府、城市带来雅居乐的品牌好印象、好形象，这对地产主业也有帮助。
其二，新产业最好是朝阳产业，这能够与地产住宅开发主业这个成熟产业形成产业的搭配，对此，雅居乐主席陈卓林表示：中国环保市场前景发展非常好，但环保企业普遍规模较小，缺乏寡头，对优秀企业而言，意味着巨大的机会和比较优势，因此未来三年雅居乐环保业务发展会非常快，雅居乐布局环保产业空间巨大。
其三，行业好，空间大，但更关键的问题是你能在这个行业分到多少杯羹？你的资源，能力、人才、壁垒是否足够强大。对此，老潘发现，雅居乐对环保产业并非像其他房企布局新产业是尝试的心态，是多个孵化成就几个的赌博，但雅居乐是真金白银的干。
陈卓林表示：雅居乐对环保产业是高度看好的，2016年投资20亿，2017年投资40亿，三年雅居乐将投资总额超过100亿，而且雅居乐环保集团力争做到行业综合排名全国前十。除了有战略锁定，资源投入，规模加速，一个新产业能否形成气候更需要有实力团队，对此，陈卓林表示：对环保产业，专门成立了集团化公司，而且集团副总裁李雪君是同济大学环保专业出身，非常资深，而且团队拥有很多专业人才。
第二个值得称道的是其他四大产业已经具有很好的基础，雅居乐并非从零起步，或者是外行介入。这一点很重要！
房企很多相关多元化，从零起步往往带来经营高风险，正如孙宏斌所言，如果在地产行业做了很多年都没有做成功，你凭什么说在新的产业，新的行业能够做得更好？比如恒大曾在2013年楼市调整后布局恒大冰泉，一个弱相关的新领域，最终在2016年又卖掉该产业，这也折射出新产业经营成功，并非易事。
但这一点来讲，雅居乐四大产业可谓皆有沉淀。
比如雅居乐物业集团服务的业主已经过百万，除雅居乐自身楼盘拥有70万业主之外，物业板块已经收购了其他地产商的一些物业服务。
比如教育集团重点发展双语教育和高端国际教育，目前经营和开办的学校已超过30所，近三年达到过百所学校，；
又比如雅居乐环保集团通过并购，拥有9家环保企业，可谓初具规模。
第三，整体而言，中国房企纷纷喊出转型之际，往往只见口号，不见结果，不见成绩单，而在经营策略上更是缺乏深思。有什么值得借鉴的了？
事实上，做地产，大家都说学习万科好榜样，但做转型，可就没有同行可以学习了，因为每家企业的特征都不一样，但大道相通，论转型，我们可以看看日本家电企业的群体性成功转型，他们的案例值得我们学习。
任何一个行业，初期或是资源，或是关系，但行业进入深水区充分竞争后，一定是专业致胜，而即使多元化的企业，往往也是首先专业化做到极致后再去拓展多元化，所以无论地产也好，其他新产业也罢，专业致胜，让专业成为竞争优势将是商业竞争基本法则。
转型之路上也是如此，当初日本企业转型是阵痛不断的，如三洋转售、夏普变卖，一如当年IBM把PC制造卖给联想一样，当时中国人可谓欢呼——IBM不行了，被中国制造彻底干趴下了，欢呼犹在耳边，但事实却是IBM只是战略转型和产业取舍，及时转型的IBM后来在智慧产业、智慧城市形成了新的竞争力和持续发展优势。
同样当IBM、松下、东芝们诱人接盘的时候，我们习惯性认为它们是在溃败。日本某家电企业高管曾向外界表示，“我们最怕的是，消费者对我们的印象还停留在当年做家电的时代。”事实上，对于很多中国消费者来说，索尼、三星、LG、日立、飞利浦就是生产电视、冰箱的厂商。这一根深蒂固的印象影响了我们对于他们转型是否成功的判断。
但事实并非如此，现在的日系品牌手机虽然淡出了我们的生活，但是手机摄像头大多产自索尼，风靡全球的iPhone浑身上下有一半的元器件来自日本制造商也是铁一般的事实。当制造业的利润日渐微薄，世界消费电子巨头们也有意识地收缩竞争激烈的B2C市场，转而将精力转向市场更为广阔的B2B领域，去产业链上游的核心技术攫取更高利润。
从这一点来讲，雅居乐的建设集团也是地产行业进入深水区、专业致胜的时代产物。未来洗牌后的房地产，将在投资、开发、建设、营销、成本、物业服务等都形成极致的专业化，即类似当下美国房地产各个业务模块高度细分和专业化。而这其中，代建就是房地产走向专业化的典型环节。就在2017年，雅居乐正是成立建设集团，业务主要包括设计、施工总承包等，显然这不仅为自身地产主业加速冲刺千亿提供产业协同，1+1大于2的战略协同效应，而且建设集团也将为其他地产商代建，更重要的是，更加市场化的代建产业将持续提升自己产品力打造水准。
不确定时代，未来传统企业核心将有两种活法
即一种是占据细分市场，在保持原有收入规模的基础上提高利润，小而美，或者做到细分市场的前几名，最终拥有有相当不错的利润率和幸福的状态；其二，是和一群猪一起在风口上飞，成为飞得最高最久的那一只，大而强，这一点典型如中国的房地产行业，规模就是话语权，就是江湖地位，而且活下来，活得久这样的企业也是一种成功。
从这个角度来讲，雅居乐基于新兴四大产业力图做到细分市场名列前茅，而基于地产也力争30%复合增长，3年实现千亿规模，则是两种活法的结合！
转型不易，各自拿捏！
过去靠行情，靠风口，房企规模快速做大；
未来地产深水区，转型艰难时，再也很难靠运气持续增长
未来的地产，不可能每家房企都成为万科，
未来地产主航道，只属于少数人！
而未来的新航道，风雨过后或有彩虹！
21世纪的竞争是信息战、认知战
傍大款，学先进，专注百强房企战略解读
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