餐饮品牌的战略致胜之道（下）丨餐谏战略观察

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战略就是聚焦与取舍

战略两字是由“战”和“略”组成的，战就是选择，略就是舍弃，所以战略就是有聚焦，有取舍。

很多品牌经历了原点期的打磨，扩张期的调整优化后，到了进攻期该征战全国时却表现出疲软状态，战斗力匮乏，很快就被后来者赶超。根本原因就在于战略的取舍不当。

正所谓打江山容易守江山难，陕西有很多优秀的餐饮品牌，在有了三十多家规模的时候，本来都可以一鼓作气占据区域领导位置，然后征战全国成为行业领先品牌。但是这些老板们在赚了钱以后都喜欢扩充产品和品类，或者转身去投资其他行业，结果导致精力分散、资源分散，最后慢慢的在市场竞争中败下阵来，给了很多新晋品牌后来居上的机会。

品牌做大以后，企业就会面临各种机会和诱惑，这个时候老板和核心团队的定力就成了决定品牌未来的关键。

怎样做取舍？我总结了三个方面：

首先是产品的取舍。我研究过很多连锁品牌的菜单，连锁餐企最不缺的就是好产品，经过多年的技术沉淀和团队打磨，他们的产品研发能力是毋庸置疑的，能拿得出手的好产品太多了。表现在运营层面就是使劲堆产品，菜单越做越厚。产品多带来的最大问题就是定位的不精准，还有成本的居高不下，所以运营吃力，品牌吃力，研发团队也很吃力，尾大不掉，成了品牌摇摇欲坠的根源问题。

通过产品的优化找到精准客群定位，控制成本，给团队喘息的机会，把精力聚焦在核心产品上，打造战略级的爆品，这才是新餐饮时代的产品之道。

其次是市场的取舍。优秀的品牌都是在一个赛道里高筑墙，广积粮，最后逐步称王。战略摇摆不定的品牌往往都喜欢多线投资，开发多种店型。商场店、社区店、街边店……大大小小的各种店型，想通过内部所谓的“差异化”去迎合不同渠道的不同客群。在同一个品牌体系下，做不同的事，最后的结果只能是让品牌变得很分裂，成为一个缺乏个性，缺乏统一认知的品牌，这样削弱的不仅是团队的战斗力，还有品牌的势能。

餐谏通常给客户的建议都是先做战略聚焦和取舍，清晰自己的发展阶段，找到自己的原点客群，围绕客群清晰定义自己的赛道和竞争对手，然后找到战略差异化，做好品牌的发展规划。

在这个过程中要舍弃和自身定位不匹配的市场，比如中餐出身的西贝做快餐注定是一场闹剧。还要舍弃自身缺乏吸引力的客群，聚焦自己的主力客群，在这个赛道里不断巩固自身的竞争力，提高竞争门槛，击败竞争者。舍小保大，舍短期利益，保长远利益。

针对已经发展到成熟期的品牌，如果自己所处的品类已经开始进入衰退期，这个时候就应该考虑寻找第二曲线，将现有品牌资产转移到新的赛道上，或者在保持现有品牌稳定的前提下发展新品牌开创新赛道。比如九锅一堂从酸菜鱼到重庆家常菜，就是为了给自己寻找更大的赛道和机会。还有九毛九在老品牌业务增长放缓的时候，推出太二、怂等一系列年轻化的品牌，让企业在新的赛道里开疆扩土。

最后是市场机会的取舍。品牌商业模式的核心是盈利模式，餐谏通常给到餐企盈利模式的增长建议是：

原点期到扩张期的品牌主要是聚焦核心业务去盈利，主要是门店经营收益，或者加盟业务收益。

扩张期到进攻期的品牌，在核心业务趋于稳定的情况下，可以开始布局增长业务，通过增长业务去实现第二曲线增长。增长业务就包括食材供应链，中央工厂产能的释放，以及围绕核心业务开展的周边业务等。

到了成熟期以后的品牌，盈利模式除了核心业务和增长业务之外，就要逐步往产业生态方向发展，这个时候可以通过加盟连锁，上下游产业链的投资合作，门店服务周边产品的开发，围绕品牌经营的广告/服务/培训等业务的延伸，以及新业态的开发去实现增长。

我们可以看到很多品牌出现的资金流短缺，财务危机，业务断崖式的变化……都是因为在市场机会面前不懂得取舍，业务方向混乱，盈利模式不清晰。战略的重点不是如何去战，而是如何不战，不战比战更难抉择。所以我们看到很多伟大的品牌之所以取得胜利，都是在机会面前懂得克制，深谙舍得之道，才能成为战略高手。

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战略就是选择方向

尼采说，对于一只盲目航行的船来说，所有的风都是逆风。品牌战略要对，首先方向要选对，战略致胜的关键就是选对方向。

决定企业方向的，是企业的顶层设计，这就包括企业的使命、愿景和价值观：

使命是企业存在的目的和理由，就是要清楚你的品牌存在的目的和意义。没有目的的奋斗就是疲于奔命。

愿景是企业最终奋斗的结果和展望，是对未来最美好的憧憬。正所谓不想当将军的士兵不是个好士兵，没有野心和宏图大志的品牌，到不了理想的彼岸。

价值观是企业行为准则，行动标准和道德标准的统称。它决定了做事的初心是否正，也决定了品牌的归途是否是光明。

企业顶层文化设计是品牌终极的战略指引，知道自己往哪里去，为何而去，以及如何去，这样才能保证品牌在发展过程中少走弯路，少犯错误。

下沉到战术层面来看，品牌的发展方向就是品牌的扩张计划。很多优秀的品牌在扩张上都很克制。

比如中餐领头企业老乡鸡，400多家门店以前都没有走出安徽，目前全国1000家门店，也只聚焦于安徽及武汉、上海等几个核心城市。再比如烧烤品类的头部品牌很久以前，目前全国近100家门店，也主要集中在北京上海等地。还有茶饮领域的茶颜悦色，400多家门店也主要集中在湖南。这些品牌都是在一个区域内深耕，做到区域领先以后再做城市扩张，为的就是最大化的保持品牌势能。

很多还没几家门店就动辄全国扩张甚至全球的品牌，本身没啥影响力，门店分散导致精力分散最后很难形成品牌竞争力。

再说扩张方向。大部分品牌都是先从高势能区域和城市扎根，然后往低势能城市扩张。比如从一线城市起步，然后向二三线城市扩张，或者从二三线城市向四五线城市扩张。这样的优势是可以形成降维打击，把一线城市的标准和经验拿到二三线，会比同区域的竞争者更具竞争力，所以很容易击败对手。

当然也有从低纬度城市向高纬度城市扩张的，比如德克士。早起德克士都是在一二线城市布局，和肯德基麦当劳正面竞争，后来发现竞争不过一直在挨打，所以德克士就调整方向，布局三四线城市，在三四线城市深耕多年，形成自身的独特定位以后又开始重回一二线城市，依然取得了很不错的成绩。

扩张方向决定了品牌未来要面对的竞争对手，也决定了品牌在做战略布局时的方向和侧重点。要往低势能区域扩张的品牌，要更加注重产品的打造，提升性价比，做好营销可能会更奏效。要往高势能区域扩张的品牌，要更加注重品牌标准化，系统化建设，要用更加科学的方法，更具特色的体验去赢得市场。

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战略就是打败对手

战争分为有限战争和无限战争，有限战争的目的是取得胜利，无限战争的目的是保持领先。无论是有限战争还是无限战争，目标都是要胜过竞争对手，所以战略就是要打败对手。

打败对手的关键在于正确的界定对手。新餐饮时代，各种业态都在融合，一个品牌的竞争对手不一定就是同品类的品牌，也有可能是同客群但不同品类的品牌，当然，也有可能是跨甲打劫者。

比如，害怕蜜雪冰城的可能不仅仅是其他的饮品店，还有可能是便利店，毕竟四五块钱的饮料价值再高，也很难和四五块钱现做的饮品相比较。早餐店的竞争对手不一定是路边的放心早餐，也有可能是旁边的连锁便利店。快餐品牌的竞争者不一定是快餐店，也有可能是宜家这样的超市。

品牌不仅要面对直面的竞争，还要分析潜在的竞争，研究和分析竞争对手，制定应对策略。除此之外，还要学会主动出击，主动去迎接竞争，甚至制造竞争，用差异化策略扬长避短，实现自身品牌影响力的提升。

比如巴奴最新的广告“服务不过度，样样都讲究”尽管换了表达，但是核心意思依然没变，还是在死咬竞争对手。尽管海底捞一开始并未将巴奴视为竞争对手，但是看着这个一直“碰瓷”的对手越长越大，它也不得不惶恐并做出响应。

当然，打败对手也不是终极目的，企业竞争的终极目的是为了占据消费者的心智，打造强势品牌。

餐谏认为，餐饮品牌战略一句话概括就是：通过准确界定你的客群和竞争对手，明确品牌的发展方向，塑造品牌差异化，并且在经营中一直贯之地坚持战略方向，直至打败对手，成为区域领先品牌。