从“扩版图”到“练内功”，中国社会办医如何实现集团化发展？

社会办医发展至今，社会办医院总数已将近3万家，占到全国医院总数量的2/3，但与庞大的数量占比所不相称的却是社会办医在发展与经营管理方面仍没有形成高质量发展，甚至呈现出小散乱态势，有量无质，一些医院还处于艰难的生存状态之中，亟需适应于中国本土特色的社会办医管理思想和能够指导与借鉴的本土化管理模式。

中国社会办医案例编委会通过对国内7家典型社会办医的发展历程进行研究和剖析，无一不是积极践行社会责任。践行社会责任并不会削弱或影响医院的发展，反而能够更加促进医院发展。例如武汉亚心医院积极开展“爱佑童心”、“亚心关爱基金”、“彩虹桥”等爱心项目，并没有妨碍医院发展成为三级甲等医院，和获批国家临床重点学科（心外科）。

正如德鲁克在《管理的实践》一书中指出的那样，管理的精髓在于：管理使命、承担责任和勇于实践。

实践才是检验真理的唯一方法。这七家医院分别为武汉亚心医院（三级甲等）、首都医科大学三博脑科医院（三级医院）、广东三九脑科医院（三级甲等）、深圳龙城医院（三级甲等）、新疆佳音医院（三级甲等）、浙江衢化医院（三级乙等）、北京德尔康尼骨科医院（二级甲等），既有综合性医院也有专科医院，既有位于北京、广州等一线发达城市，也有位于西北边塞和东部三线城市，具有一定的代表性和典型性。

该7家医院分别在医院文化建设、社会责任、战略、管理、质量、科技、服务和资源八个方面各有特色，各有所长。

副篇对乌镇互联网医院、新乡医学院检验中心、名医主刀医生集团，近几年来医疗领域的创新者，也进行了模式介绍与发展探索研究。

“以史为鉴可以知兴替，以人为鉴可以明得失。编写案例，其最终价值在于能够为读者提供借鉴价值、启发价值和创新价值。目的是通过鉴于案例，资于管理。希望读者能够从这七家医院所走过的路程和探索出的经验与做法中，有所借鉴，择其善者而从之。”

推动社会办医持续健康规范发展，是国家近几年非常重大的决策和战略部署之一。有利于按照建设健康中国要求，深化医药卫生体制改革，有效增加群众需要的医疗服务供给，更好保障人民健康，也有利于激发市场活力，释放服务消费能力。

社会办医，简言之，就是组织动员社会力量和资源，兴办各类医疗机构，满足人民群众维护健康的需求。本次收录的案例所涉及的医院都已经历了十几年的风风雨雨。

例如北京三博脑科医院，是一家集医疗、教学、科研于一体的神经专科医院，依托高校资源，致力于打造“博医、博教、博研”的学院型医院；北京德尔康尼骨科医院，集医疗、教学、科研、公益于一体，注重人文关怀，以患者就医体验和获得感作为衡量工作成效的唯一标准，也是中国奥委会国家队运动员指定医院之一。

浙江衢化医院，是一所综合性三级乙等医院，2016年加入浙江省医疗健康集团，坚持走“大专科、小综合”的差异化发展道路，打造有市场竞争力的品牌医院；深圳龙城医院，以康复为主、内外妇儿科为辅，坚持“科技兴院”、“人性化服务”，着力在“提高医疗质量、加强医疗安全、深化优质服务”上下功夫，致力于打造顶尖技术和优质服务兼顾的现代化三级甲等康复医院；

武汉亚洲心脏病医院，以“患者认可、业内认可、政府认可”为基准，坚守“以人为本”服务理念，努力成为政府和人民满意的医院；广东三九脑科医院是华润医疗集团旗下的神经系统疾病专科医院，建立了以“更专业、更有效、更经济”为导向的组织架构，以“学科建设、品牌推广和成本控制”为抓手，形成了以人力管控体系为优势的特色管理医院；新疆佳音医院，成立于1995年，是一家以生殖健康与不孕症专业为特色的三级甲等专科医院，与当地高校、职业院校建立校企合作，实现了“理论与临床实践结合的专科培养模式”，成为校企合作双赢型医院。

社会办医的过去、现在和将来都不会一帆风顺。但是，随着各项政策措施出台落地，办医环境的不断优化，社会办医犹如大海中的航船，乘风破浪奋勇向前。

他山之石，国外领先医院集团案例借鉴

BCG调研了全球领先的医院集团，分析其发展和运营模式。在业务战略规划方面，全球领先的医院集团围绕核心地区及核心专科布局业务，注重业务的互补与提升，最大程度发挥集团化的优势和价值。

在医院管控体系搭建方面，全球医院集团的总部主要负责运营管理及集团发展规划，提升整体运营效率，运用规模优势与供应商或保险公司进行谈判。同时，全球领先的医院集团善于整合搭建医院赋能平台，通过中后台共享能力体系的搭建实现业务运营的标准化和高效化。

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美国一家领先的营利性医院集团

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美国一家领先的营利性医院集团拥有数百家医院和手术中心，业务分布于20多个州，不仅体量领先，业务增长性和盈利性也居于行业前列。在业务统筹布局上，其下属医院虽然地域分布广泛，但在美国部分地区有明显的聚集。

对于投资或收购的医院要求全资控股，以保证集团对旗下业务的管控力度。业务或资产的收购主要围绕集团核心地域布局及核心业务平台开展，集中于在已有区域或业务领域争夺市场份额。这种做法使其在和保险机构以及供应商的谈判中有更高的话语权，下属医院也可以在区域和专科层面产生高度协同。

在管控体系建设上，总部的作用主要体现为战略上引领和业务上赋能。由于地域覆盖广、业务体量大、管理复杂度高，该医院集团将下属医院按照所在地划分为十几个大区，将价值协同和运营管控的职能更多地放在区域层面。

每个大区设置独立的运营管理机构，有CEO、CFO、CMO，以及比下属医院更全面的职能部门。管控体系建设中注意给予区域和医院充分的自主权，鼓励下属医院形成自己的特色文化。

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亚洲一家领先的营利性医院集团

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亚洲一家领先的营利性医院集团拥有几十家医疗机构和几百个诊断中心，非常注重精细化管理，在床位利用率和床位平均收入方面均处于行业领先地位。

在业务统筹布局上，有明显的区域局部聚集。重视优势专科的建设和临床质量的提升，追踪包括冠心病、器官移植、妇产、心理健康等多个领域的临床结果数据，部分衡量的疗效结果堪与世界顶级医院媲美。在管控体系建设上，其采用“以医院为中心”的运营模式，逐步降低对核心医生的依赖。

中国社会办医院集团的关键能力提升方向及举措

BCG结合自身行业经验和全球领先医院集团的发展和运营模式，针对业务战略规划和运营管控体系两大提升角度，为国内医院集团提出七大提升举措。

在业务战略规划上：

举措一

评估自身运营优势，明确区域化扩张的聚焦地区。如，主要覆盖一二线城市、低线城市或县域市场。同时，扩张时需要选取高潜力区域聚焦发展，围绕核心重点省份强化区域协同。

举措二

聚焦做强部分优势专科，打造垂直化的专科建设及管理模式、形成资源协同。明确医疗集团内部的重点优势学科、及必备但非重点专业，设计针对性的发展目标。如，针对有较高市场潜力和竞争壁垒的学科，发展为区域知名、本地患者认可的品牌专科；针对市场需求大但竞争壁垒小的常见病、慢病相关专科，建立标准化的诊疗体系。

举措三

通过价值医疗实现医疗水平和效果的提升。医疗集团可以从部分病种或患者群体开始实践价值医疗，建立评分体系，实践跨医疗机构的疗效对比及改进。通过提高医疗水平及患者获益，实现业绩增长及盈利提升。

举措四

利用辅助诊断、远程会诊、第三方联合诊疗等信息化手段提升医院诊疗水平。可以部署辅助诊断系统提升医生水平，将患者尽量留在当地医院，提高医疗资源使用效率。同时可以通过远程会诊邀请外部专家或外部医疗机构专家与本地医生就疑难病例展开讨论。

在运营管控体系上：

举措五

明确各管理层级的定位和相应的组织架构。医院管理集团的总部应该承担三种主要职能。一是“战略指挥部”，负责规划区域及专科布局；二是“共享加速器”，整合全集团资源，创造协同价值；三是“赋能输送站”，围绕核心职能搭建管理与赋能平台。在选择管控模式的时候，医院集团总部需要从市场/业务特征和多样化程度两个角度来考虑，选择最适合本集团的模式与架构。

举措六

设计多种层次的激励机制，绑定各方利益。规划综合性的现金和股权激励体系，实现与下属机构中关键人才的“收益共享”及“风险共担”。“收益贡献”最典型的方式就是根据激励对象绩效考评授予对等的现金奖励。“风险共担”的典型模式如限制性股票，当业绩达到激励计划规定的条件时，被激励人有权以一定折扣价格购买一定数量的本公司股票。

举措七

系统性搭建管理与赋能平台。围绕集团及其下属分支医院的具体职能需求，可将专科赋能平台、运营/信息化平台、人才管理平台、投资管理平台、供应链平台、后勤服务平台六大管理与赋能平台作为重点，为实现规模化和一体化打下坚实的基础。

未来，在社会办医由量向质转型的关键时期，国内企业若想成功打造区域级甚至全国范围的大型综合医院集团，不能一味依赖过去粗放的机会扩张模式，而是要明确业务战略规划以及组织管控体系，全面提升能力。希望我们的分析和建议能够为行业未来的发展提供参考，我们也期待看到中国社会办医院集团，尤其是综合性医院集团进一步发展壮大。