地产营销变革前夜，雅居乐又曝出了四个新动作
艳姐说
这两年越来越多的标杆房企开始向营销条线“动刀”，总体来看可以分成两类：
一种是将营销独立公司化；
一种是对营销组织架构深度变革。
前一种将营销条线从原来的职能岗升级为控股子公司，在一系列房企中，独立营销公司和地产区域公司平级。
后一种一改传统的总部节点把控模式，将权限进一步下放，集团总部做精做简，区域做强做实。
两者做法有差异，但核心逻辑殊途同归：都是要把权利下放，让组织能快速反应，让听得见炮火的人来做决策，更好地保证一线的战斗力与灵活性。
这样的变化为何在此时发生？在聊天中，陈海昱谈到了促使地产营销主动变革的时代背景。
首先，政策调控大环境下，市场承压，身处一线的营销感受最直观最明显，寻求变革的动机也最迫切。
行业逻辑的变化，是促使地产营销变革的要义。
其次，在疫情催化下，近两年互联网对各行业的渗透速度更快了，更多人生活方式越来越依赖线上，地产行业线上线下融合越来越快，一个典型就是线上卖房的模式越来越纯熟。
互联网对生活的重塑，是推动地产营销变革的重要抓手。
最后，传统营销模式在互联网浪潮冲击下效率降低，痛点也越来越多，秉着正视问题、解决问题的思路，需要对传统营销模式进行变革。
房企营销急需“变阵”，是推动地产营销创新的迫切需求。
正基于此，营销创新成了房企决胜地产下半场的重要突破口，是一种必然趋势，也成了雅居乐地产营销破局的重点。
而雅居乐破局的法门，集中在四个方面：组织创新、流程创新、机制创新、工具创新。
具体来说，就是集中在四个领域的四场革新。
雅居乐在营销条线发起的4场变革，瞄准了4个痛点，你可以将其视为4场精准的“手术”。
①第一项变革，是将总部的角色从运动员向监督员、裁判员转变，以寻求更快的反应速度更高的作战效率。
雅居乐地产将营销中心架构调整为“大区+平台管理模式”。
在这种模式下，营销中心总部成为战略大脑及系统平台，负责技术支持、标准化制定。其扮演的角色也从运动员变成了监督员、裁判员，将终审权下放到大区管理部。
而大区管理部定位为调配营销专业能力以达成营销业绩目标的管理平台，代表营销中心总部对区域进行策略支持和业务督导，行使营销中心终审权，快速解决一线面临问题并落实执行。
大区管理部的主要职能涵盖了市场研究、策划管理、销售管理、费用管理、渠道管理、标准化监督、一线业务支持及专项工作8大核心内容。
大区直属团队日常在区域属地办公，这种模式能有效提高一线营销管理决策效率与精准度，使管理下沉到区域一线，有效地促进业务，提升业绩。
另一边，区域层面在营销大区的帮扶下，也可提升自身能力，提高管理效能。
②第二项变革，是打出创新营销的两张牌。
如果说营销组织架构的重塑是从组织层面对一线营销赋能，雅居乐在营销领域打出的两张牌则为一线提供了趁手的“兵器”。
第一张牌是应对渠道竞争的，雅居乐选择了建设自渠，并不断迭代的路径。
雅居乐的自渠经历了三个版本的迭代，每个版本都是适应市场变化做出的应对之策。
自渠1.0模式：标志是早在2016年就诞生的雅居乐地产的全民营销平台——雅居宝。
主要功能是发动各类老业主、员工以及自由经纪人，拓宽获客渠道，实现个人经纪人的裂变和转化。
自渠2.0模式：标志是2019年雅居乐组建的专业自渠团队，继续拓宽渠道，对客户进行点对点的触达，争取营销主动权。
自渠3.0模式：标志是雅居乐在2020年快速组建了一支完善的线上营销团队，以应对行业互联网化的最新需求，该模式通过线上线下相结合的方式，一站式为客户提供全方位多维度的360闭环购房服务，同时进一步升级并完善雅居乐的渠道拓客体系。
第二张牌是应对线上营销的，雅居乐选择了探索一套适合自身的线上营销体系。
这个体系主要由精准获客、专属服务以及数据分析构成闭环，依托于雅居乐近30年的品牌沉淀和业主资源，以为客户提供线上购房全流程服务为独特优势。
这个闭环是如何形成的？
首先是精准获客，体现在三个方面：
投放平台精准：投放不是广撒网，而是选择当下用户最集中的社交平台，如抖音、朋友圈、微博、百度等，进行有针对性的投放。
用户画像精准：针对成交客户的描摹和大数据分析，构建一套精准化的用户标签体系；
内容精准：内容并非千篇一律，而是针对不同平台、不同区域或城市用户不同的偏好，创造用户更想看的优质内容。
其次是专属服务，通过前一个环节精准获取的客户，会有专业的销售团队迅速跟进，提供专属服务。
在雅居乐快速响应的对策中，线上销售顾问会根据客户意向和偏好，通过VR带看、多方同屏带看，让客户在线上享受咨询、看房，再到选房、购房的服务。这样一来，客户线上购房的体验一气呵成，更加顺畅。
最后是数据分析，这么做是为了下一个投放周期更精准。
雅居乐地产是通过智能化的数据分析工具和评估维度，来实现数据的对比和分析，确定或变更投放逻辑。
比如，通过同一项目、不同媒体的获客成本、客户有效率、转化率等数据的对比分析，可以总结不同媒体属性的差异，以此主动调整内容的表现形式来适应不同媒体的投放逻辑。
雅居乐的线上营销创新，近期就有个代表性的案例。
最近，一档乐居主办的号称首档地产类语言综艺节目在爱奇艺平台上突然爆火。在这档名为“乐居2021微笑天使厂牌之夜”的节目中，与傅首尔、大王等辩手同台对战的，是在雅居乐厂牌天团红人秀中脱颖而出的清水湾队。
这场历时两个月的活动，吸引了雅居乐地产全国43支战队参加，经过了短视频、直播带货两个赛段，不仅孵化了大量优质短视频内容，也锻炼、发掘了一批精通传播的营销精英。
此次雅居乐厂牌天团红人秀活动最大的亮点，将网络资源和企业优势巧妙聚合，打通了地产、娱乐圈、直播等多个维度，并将其交圈和融合。
而这次的厂牌活动背后的逻辑，同样也符合雅居乐构筑的线上营销闭环。
①活动采用当下最受欢迎的短视频和直播的传播方式，精准利用多元公域流量平台，在开源引流方面成效显著。
②在直播环节中，雅居乐选择了国潮品牌的文创、彩妆等来带货，实现了流量自制，拓展流量蓄水池的容量。也锤炼了员工的专业能力，为下一步的流量转化夯实基础。
③而在雅居乐的阶段性赛制过程中，直播带货吸引流量关注、钜惠让利为活动效果加持，形成了吸引流量、客户黏性增强的效果。最终在厂牌之夜终极大秀中，形成流量转化。
整体来看，雅居乐这场厂牌天团红人秀活动，从搭建私域流量池目标出发，侧重互联网传播特点，全程精准管控，形成一套完整的获客闭环。
建设自渠团队和线上营销，最为直接的结果是营销费用的显著降低。
自渠团队不仅实现了自渠业绩的大幅增长，在2020年以50%的项目覆盖为雅居乐节省营销费用超1个亿；2021年截至5月31日，自渠业绩实现同比增长近3倍，已节省营销费用超1个亿。
而线上营销雅居乐地产通过线上投放获客单客成本低于行业平均水平；通过多媒体渠道的组合，费效比进一步优化。
③第三场变革，针对的是当下热议的一个领域——文旅地产。
文旅地产是业内公认的蓝海，但有企业统计过一个数据，过去20年间，80%以上的文旅项目都不赚钱。对于文旅地产的盈利难题，文旅专家雅居乐近年来也在探索求变，具体到营销领域，这场变革可以概括为三步走：管理上统一、模式上创新、需求上深挖。
管理统一：雅居乐地产将在今年下半年成立文旅营销管理部，将集团旗下所有旅游地产项目进行统一管理，推进全国旅游地产项目“一盘棋”的标准化管理。
这个部门将会针对文旅地产的IP打造、品牌推广、全国展厅、产品创新、社群服务等方面，从集团至区域、项目做统一输出和打造。
另一边，集团还会在战略层面给予业务扶持，组建专业的文旅创新小组，对行业发展趋势、旅游地产产品和营销创新等方面进行专项研究，形成战略性的方向建议和持续性的价值输出。
模式创新：基于统一管理，雅居乐地产能够实现将旗下全国旅游地产项目全部打通，推出“交换度假”产品，专门破解旅游地产空置的痛点。
可以试想一下，如果你是雅居乐文旅地产的业主，可以在交换平台上与其他业主互相置换文旅项目体验。而且有专业公司和团队负责管理维护，让业主换的安心，住的放心。
这种买一套房，就能享受N种度假生活能让体验感成倍增长，对当下文旅地产运营模式是一种颠覆式跃进。
需求深挖：过去“旅居”重点在旅，现在“旅居”重点在居。正是基于客户需求的变化，雅居乐地产在2020年将社群板块进行独立运营，并有针对性地打造了一系列业主社群和节日IP，全面涵盖业主“吃、住、行、游”等多维度需求。
这些创新都围绕一个重要的理念——给客户丰富多元的“第二人生”体验，同样这也是雅居乐布局文旅地产的初心。
④第四场变革，针对的是服务体系。
过去买房子是一锤子买卖，现在愈来愈多的房企希望将营销转变成长效、可持续的理念传达。
正是基于这个理念，雅居乐地产提出了“5S+生活服务体系”的全周期服务标准，与看房、购房、维系、交付、入住5大置业体验周期实现融合。
在标准体系下涵盖了19个服务模块、99个服务触点、近300项执行细则，服务贯穿线上移动手机端和线下体验馆。
事实上，回过头来思考，雅居乐在营销领域的四场变革，对当下的中国房企有何借鉴意义？
其一：当产品流量成为营销基础后，配套的营销工具、打法策略、管理模型也都必须适配和迭代。
当下地产营销一切都在变，单一渠道被矩阵化渠道取代，中介渠道绑架必须破局；公域流量平台的投放痛点越来越多，私域流量在迅速崛起。
房企营销管理更精细化，数字化、智能化，核心提升快速寻找客户的能力、运营客户的能力、留住客户的能力。
正因如此，地产营销必须紧跟变化，跳出传统营销模式，迅速寻求适配和迭代。
其二：客户满意度排行榜、用户忠诚度排行榜，未来将成为规模榜单之外房企决胜的战场。
这两年，有两个榜单行业关注的越来越多，一个是客户满意度排行榜，一个是用户忠诚度排行榜。
根据赛惟咨询调查数据显示，2018年至2020年，雅居乐地产的平均总体满意度是84.3，平均再购意向是78，推荐意向为84.3，三个指标全部高于行业平均10个点以上。也就是说，100个业主里面有78个下次买房的时候倾向继续选择雅居乐，84个业主愿意将雅居乐地产的产品推荐给他们的朋友。
我们常说，好使的营销手段都奉行的是长期主义，比如说“老带新”、“口碑传播”。伴随雅居乐等房企推出的“5S+生活服务体系”，越来越多的房企将跟进推出覆盖客户置业周期的标准化服务体系。
其三：行业迈入数字化时代，谁能率先实现数字化转型，谁就能在未来发展过程中更具话语权。
基于此，雅居乐的地产营销创新，在未来还会有进一步的侧重。具体来说是“四化”：
一是线上化，雅居乐在线上投放不仅要持续加强，还要精准优化，争取更大客户流量。另一边，雅居乐还要打造自己的“私域流量池”，进一步打通线上线下，全面完成客户资产和运营裂变，更好地将流量转化成销量。
二是数据化，洞悉市场和客户的需求、给各版块业务决策提供指导参考、为客户提供差异化个性化服务，这些都依赖多平台大数据技术。基于此来实现降本增效的目标。
三是标准化，将营销标准化体系持续深化，将标准化流程和制度内容继续完善，继续履行“5s+生活服务体系”的全周期服务标准，深耕业务细节直达业务痛点。
四是智能化，借助智能营销工具来打通“目标客群寻找-客群特征洞察-营销流量连接触达-营销效果监测并学习提升”的一体化营销生态闭环，真正实现价值进化与营销能力升级。
结语：
华为总裁任正非曾写道：
我们一定要推行以自我批判为中心的组织改造和优化运动。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为了优化和建设而批判。
回到雅居乐在营销领域的一系列革新动作，可以视为为优化和建设，对当下营销模式的批判和革新。
也唯有思维跟得上市场、敢于突破模式的房企，在行业的新时代里才能走得更稳。
当变革已至，试问这样的自我批判的魄力，是否每家企业都具备？