银鹭始创于1985年，是福建的地方品牌，主要进行罐头食品、饮料生产经营。2000年，银鹭食品与台资合资成为了银鹭集团，当时的银鹭集团有多辉煌估计很多人都想不到，仅仅八宝粥一款产品，就曾经创下过50亿元的年营收。可是它的辉煌还远不止于此，不久后公司推出的一款花生牛奶，也成为了热销产品。凭借着多生产线的经营模式，银鹭在国内也占据着绝大部分的市场规模，在银鹭最巅峰的时期，其年营收突破百亿元大关，成为当时国内的饮料龙头企业之一。深入去了解会发现，其实银鹭在打造两款大单品的背后的营销思路很简单，主要是通过明星代言的营销方式，以及注重渠道铺设的打法。在提升了品牌知名度后，铺货又迅速，自然很容易将销量推高。可惜好景不长，随着市场竞争进一步加剧，银鹭的发展也遇到了资金瓶颈。于是为了让银鹭更好的发展，自2011年起，银鹭便被雀巢买走了60%的股权，随后雀巢更一步步加资收购，最终在2018年实现了100%的收购，由此人尽皆知的银鹭品牌，也成为了一个真正意义上的外企了。最后，银鹭业绩衰退的表象背后是其产品老化、定位老化、渠道业态老化老龄化困境，很难再迎合如今的年轻消费群体，尤其是千禧一代。而且随着中国消费市场逐渐成熟，年轻人对于品牌变得挑剔，不懂消费者的产品自然会被淘汰。更何况，在日新月异的饮料市场，每天都在有新的产品新的概念出现，年轻消费者已经有了越来越多的选择。这其中和银鹭本身的渠道老化问题不可分割，虽不满意市场销售的现状，却还是大量依赖传统批发网络，踏上一条总是不能发力的慢船。尽管银鹭自己直接做一些终端，却力不能及。由此导致的结果，便是问题层出不穷：银鹭虽然投入在加大，但是渠道成员的利润却在减少、消费者的沟通在下降，由于渠道不畅、广告、促销缺乏新意，为了促进销售只好加大简单的频频推出渠道促销政策；各级销售环节过于依赖促销政策，想中了毒瘾，不促不销，恶性循环又会导致渠道成员不愿意对消费者做细致的沟通和服务工作。对此，银鹭只有从根源问题上着手，正面出击渠道问题，以达成触达终端的目的，才能进一步实现增长，而不是盲目投入。传统行业往往通过经销商渠道进行产品销售，当中的优势主要在于：批量采购，提高交易效率，减少交易次数；由于专业化而具有更高的效率和更低的分销成本；弥补公司人才和对当地市场经验的缺乏。还能帮助公司快速进入新市场，扩大市场覆盖范围和开发新客户；弥补资金不足，降低财务风险；可以让厂家销售人员从日常大量的商品转移交付工作中解脱出来。但同样存在致命的缺点，即经销商在渠道中易造成价格混乱和区域间的冲货，在竞争激烈时反应迟缓，并且很多时候并未真正触达现在大家都认为特别重要的“终端消费者”。为此，银鹭先从经销商维度出手，着力全面解决渠道问题。银鹭可以尝试通过一物一码的形式，即在产品外包箱上打上防伪码。这里的防伪码主要针对经销商，经销商在收取到货物之后首先通过在品牌数据后台注册以及通过认证，接着只需用手机对二维码进行扫描，经销商的个人数据即可被传达到品牌后台。此前，银鹭经销商时常互相痛斥对方窜货，对有利润的产品互相低价竞争。但经过经销商的扫码动作，品牌方可以毫不费力地得到经销商的数据，并顺势构建起经销商的账户体系，清晰地了解到何人在何地何时进了多少货，可以很好地达到监控的作用，由此防止经销商窜货的问题，也会避免了以往经销商之间缺乏管理和规划的核心问题。另外，银鹭还能在产品包装盒或者罐子上附上二维码，与经销商地防伪码产生联动效应。其中，消费者在购买到产品之后利用手机进行扫码，参与由品牌方设置的“再来一瓶”活动，或是直接进入公众号领取待解锁红包。消费者在扫码之后所产生的数据行为将会直接汇总到品牌方后台，品牌方通过消费者的扫码行为可以获取关于用户的行为数据，包括“性别男生或女生”、“在什么地方”、“第几次扫码”、“买了什么产品”。由此可以构建起用户数据库体系，并且逐步勾勒起用户画像，为接下来的精准促销做准备。最重要的是，消费者在扫码后，经销商同样会获取相应的奖励机制。在这个过程中，消费者的扫码行为反向帮助品牌商对经销商进行监管，可以很清楚地了解到在什么时候、什么地方的消费者购买了产品，反向了解到经销商的卖货情况如何，由此达到对渠道监管的目的。银鹭虽然投入在加大，但是渠道成员的利润却在减少、消费者的沟通在下降。由于渠道不畅、广告、促销缺乏新意，为了促进销售只好加大简单的频频推出渠道促销政策；各级销售环节过于依赖促销政策，想中了毒瘾，不促不销，恶性循环又会导致渠道成员不愿意对消费者做细致的沟通和服务工作。最终所实行的促销政策所起的作用并未有成效，反而还给品牌方施加了压力。银鹭通过上文提到的构建经销商和用户数据库，一方面可以很好地分析用户数据，勾勒起用户画像，针对用户的属性标签进行精准的促销活动，可以很好地满足用户需求；另一方面，经销商的数据账户体系可以很好地帮助品牌商针对不同地域、不同地方的经销商进行政策活动，舍弃以往一顿乱投的策略，而是一地一策，根据不同情况制定不同的策略。这样便达到了促销费用精准到终端消费者，真正触达消费者的目标，提高消费者的体验好感，不再重现过往促销活动环节老旧的现象；还能避免了过去促销费用遭遇经销商截流，没法落实到终端，导致不促不销的恶性循环。其间，市场竞争激烈导致销售重心下降，深度营销、掌控终端，在大城市、发达地区快速消费品的销售的经销商、批发商已经萎缩、银鹭为提高品牌的美誉度、知名度等必须在终端竞争、快速消费品在卖场销售的比重越来越大、银鹭要成为食品行业的大厂商必须在终端竞争。从“品牌商到终端”的距离，是渠道最短、反应最迅速、服务最及时、价格最稳定、促销最到位、控制最有效的距离。前文提到银鹭在传统“品牌-经销商”这种多级经销模式下，经销商容易出现各自为营，把持存货，形成了地域和代理商两层物理区隔，商品流通和周转速度慢，进而产生压货、窜货等现象。银鹭可以通过品牌方开展云店模式，使得数据赋能渠道，将营销前台和管理后台打通，帮助门店和经销商进行营销促销、用户裂变等，辅助经销商数字化和精细化运营。其中，经销商个人可以申请注册云店并成为店主，同时领取开店金额。设立云店模式，经销商无须担心压货积货的问题，因为全部产品货物均由品牌商统一发售。经销商还能通过线下门店推广云店模式，由此实现分销形式，无论消费者在线上抑或是线下购买产品，门店和经销商都可以领取到分佣。其中的登记分佣由品牌商设置。另外，消费者在线上对产品进行检索时，将会根据消费者的地理位置就近推荐门店，这样一来门店便可以获得想要的流量。而且，品牌商还能通过云店进行促销活动，实现统一管理，将促销活动真正落实到底。与此同时，品牌商开展的促销活动还能为门店带来额外流量，例如品牌开展直播卖货时，消费者可以依据地理位置进入距离最近的门店进行购买，从另一方面为门店引流。可谓是一举两得。这样的举措看似与渠道不相关，实际上只有渠道畅通了品牌方才能有更多机会直接接触最想要的消费者群体，也只有将终端链路打通了，实现全渠道产品流通才能进一步助长品牌增长。云店的模式一方面将终端门店数据传达至品牌商，通过门店实时了解消费者的消费行为，有利于品牌采取下一步行动；一方面，云店的形式实际上是数据赋能渠道，不光品牌商为经销商和云店引流获利，经销商和门店亦反哺品牌商，为品牌带来最大效益。毕竟门店卖得越多，经销商获得利益越多，品牌销量自然提升。在一定程度上，渠道是企业制胜市场的关键。在产品、价格高度同质化的背景下，渠道建设及管理成为企业用力的关键点。渠道是否合理和畅通至关重要，可以说是一个企业的命运所系。如果不能牢牢控制销售渠道，企业的产品就难以转化为货币，企业就将失去生存发展的源泉和动力。因此，可以说渠道管理是一个企业是否能生存的命脉。这其中涉及到渠道是否畅通，如何打通渠道，以及最后如何触达渠道终端的问题。究其根本，一个企业一个品牌想要走更长远的路，渠道畅通成为关键要点。当前技术变革的强大威力，尤其是互联网技术，使得企业开辟新的营销渠道成为可能，企业如能在渠道战略上领先一步，就能大占先机。
#首席增长官研习社153期
新品牌构建的过程中，三道护城河是什么？当中，三道护城河的优先级关系是什么？以及销售能力后置的原因有哪些？本周四晚上八点【关系品牌事务所创始人、前青山资本董事总经理、腾讯新闻主编李倩老师】将带来《新品牌构建的三道护城河》的分享！
