领读|营销这件小事---倒霉的销售（上篇）
关键词：销售、营销、内部营销、顾客满意、客户需求、市场定位
“市场营销太重要了，它不仅仅属于营销部门。“
------惠普：戴维
应”ICT销售与大客户联盟“的众多的销售朋友的要求，笔者提笔写一个关于销售的系列文章。本系列定名为“领读|营销这件事”。本篇是本系列的第一篇，“倒霉的销售”。欢迎大家讨论和提出不同的建议。
在本系列完成之后，如果大家喜欢，我们将推出系列的线下课程供大家交流学习。
一个倒霉的销售的故事
M公司从事IT运维领域，一直以来业务状况也不是太好，R是这家公司的一位业务员。话说3月上旬，经过4个多月的努力和不断的推进，R总算基本锁定了一个订单。订单不大不小，约20万人民币。一大早得到客户的消息说，这个项目客户方决定与R所在的公司合作了。因为领导的要求，这个项目时间很紧，要求在一个月内完成交付。R赶紧打开邮件一看，这个项目的要求基本上与之前讨论的相差不大，因为离交货完成只有不到一个月了，R既十分开心又有点紧张。
R在走内部流程的同时，客户又打来了几个电话催促，要求务必能准时的完成交付。那个急切的程度让R更加的担心。
按说这个月公司的项目不多，而且这个项目在之前也请售前同事做过评估，老板也批准了价格，应该问题不大。唯一与原来审批的状态有变化的是，客户要求增加几张报表，理论上没有太大的问题和出入。可R担心的事情还是发生了...
R没有想到的是，当时他拿着客户的单子走流程的时候。首先是研发部门的评估就出现了问题，研发的老大看完后却跟R说：“R，这个单子以前售前的工作量评估有问题，我们重新评估后认为，二次开发的工作量较原来的评估要多出100人天，这样的项目我看还是不要接了，否则将出现亏损！”。R想把售前经理叫来说明情况，研发老大没等R说任何话，直接把订单退回给了R，说：“我建议不接这个项目，成本不够，交货期赶不上，而且我的研发人员都在赶其它的重要项目和版本的迭代呢。”
R那着订单回头来找售前经理，售前经理一句话就把R的希望给浇灭了：“这个订单我们是按照正常的要求评估的，没有问题。客户要求增加的报表，要二开，我们目前没有研发人员富裕。你可以去与研发商量或者直接找CEO沟通，或者找外包商外协。别说其它外包商这么小的量不愿意做，就是愿意做，熟悉我们的API接口就要5～6天时间，再加上我们的测试和对接，没有50天估计也拿不下来。”
R没办法只好硬着头皮去找CEO，CEO听完R的汇报后立即召集研发和交付部门的经理进行协商，协商后却说：“R，研发的确档期满了，售后交付部门觉得这个项目的交付有困难，这样的订单，你们以后就不要接了，否则公司不好安排。”
这下公司各个部门都给R出难题了：研发不肯接，售后交付也不愿意派工，先前公司CEO批准的项目，有经过售前确认的工作量，在这一刻全部都不算数了。外包吧，这么短的时间又来不及完成谈判，商务也不愿意帮助外协采购，而且外协单位也忙，我们的活又不是常年需要合作伙伴，一次性的投入这样一个需要学习API的项目，人家都不爱搭理。
公司的售后现在都是按交付数量、时间和成功率来计奖金的。由于研发的二次开发时间不能保障，售后人员有可能在现场等待开发结果的无效时间会延长。所以，也难怪售后部门不乐意做这个项目了。
R纠结了。目前似乎只有R一个人愿意做这个项目了，这让R感到十分的迷茫，也十分的沮丧。R是一个尽职的销售，是拿底薪加提成的，没有项目订单，意味着少收入，而且还有每个月的业绩考核压力。客户那边要考虑，公司内部这边要考虑，交付期和品质也要考虑。
这个项目最后还是拱手送给了R所在公司的竞争对手了。R几个月的努力白费了。更令R感到不解的是，竞争对手不但接了这个项目，而且在不到20天的时间里全部完成了交付，并且竞争对手的二次开发工作量较R公司的还要多出一整个模块。
究竟什么原因造成了R既丢了项目，也丢了这个客户，而且客户对公司的口碑评价也十分的差？
这可真是倒霉的销售。
究竟是什么地方出了问题？销售是敬业的，售前没问题，售后也没问题，研发一贯是正确的，CEO似乎也没问题，但结果是项目输了，客户丢了，销售最后还被认为是只顾自己的利益，没有从公司层面全盘考虑，有可能还会因此而被记下一个“Black Mark”，今后都不愿意与他合作。销售真的这么倒霉吗？
是的，在公司（企业）文化不健全的前提下，销售就是一个倒霉蛋！要回答这个问题，我们要从营销的基本出发点说起。
市场营销的四大支柱
销售是整个营销活动的贯穿者和执行者。市场营销的关键在于在确定的目标市场上，正确的把握市场的需求，并比同行竞争者更合理更有效的满足这些需求，最后确保客户的满意。
由此我们可以得到市场营销的四个主要支柱:目标市场、顾客需要、协调营销和客户满意。如下图所示：
（1）目标市场与企业而言，是企业产品的一个基本的战术定位，需量力而行。任何一个企业都不能完全占领每一个市场的每一个层面，更因为产品的方向问题，也不可能满足市场客户的每一项需求。因为软件市场中总会存在因产品问题而不能满足项，需要通过二次开发（定制）或驻场等辅助手段来解决。企业需要从行业需求和自身的能力对市场进行细分，确定对本企业最有吸引力的部分作为目标市场来定位。
这一点R和企业都没有错，因为这个项目早已报备公司并取得了CEO的认可了。
（2）顾客需求的核心在于能比竞争者更合理更有效地满足顾客的需求，也就是很多培训里说的，找出痛点。但千万不要相信那种“砖家”说的，痛点即是需求。
痛点也许只是一个表面现象，就像一个人背痛，这是表面现象，但你真的只是简单的当作背痛去治疗，可能不但治不好病，更可能耽误疾病的治疗。因为他可能是心脏出现了问题！
客户的需求有时自己都说不出来，有时是不想说，需要销售去体会。所以客户的需求分为三个层面：
说出来的需求（也许这不是真的需求）
真正的需求（这也许只是其中的一部分）
没有说出来的需求（这也许重要性超过前两者）
获得客户并保持顾客的关键在于能满足其需求并使其满意。若一个顾客真的满意，他会：更多地购买并对企业的产品保持忠诚；购买企业的其他产品；对其它朋友推荐企业的产品；较少注意竞争品牌；对价格敏感度降低；从客户的角度给企业提供有关产品和服务的好主意。
在这一点上，R没有问题，他成功的获得了客户的需求，并且满足了他。否则，他不可能排除了竞争，而直接获得了客户项目订单的电话。
（3）协调营销要求企业内各职能部门必须互相协作，营销部门还必须和企业其它部门充分协作。但是在M公司中的这个案例明显可以看到，销售部门对产品管理部门制定“过高的价格”，交付部门的交付实施时间过长等感到极为恼火，甚至心坏不满。另外，M公司的这个案例还可以看到，销售部门并没有在一开始就与企业的其他部门充分协作，以致在最后阶段出现了许多不可控的因素。营销活动如果只有销售部门一个部门参与，那是行不通的！只有企业的全体员工都认识到自己对“顾客满意”所应发挥的作用，营销才最有效果。
在这个案例中，研发和售后抱怨：“R总是保护顾客，并不为企业的利益着想。”，“客户所求太多”等都说明了M企业并不是所有的雇员都受到“为顾客而工作”的培训和激励。
M公司的现实中还常有这样的情况：销售总监想提高该团队的行业市场份额。办法是提供更好更稳定交付更方便更快捷的产品、和训练有素的一线交付人员，以提高顾客的满意度。但他却没有权力决定这些事情。研发部重点与他的目标毫无干系，他们只是闭门造车，按照他们的RoadMap按部就班的行动，产品部和研发部不接触客户，客户限额需求不能真正的落实，交付部门选择降低成本为主要目的，市场部门只管做高大上的学术宣传，不能贴近客户，人事部在选择雇员时也并不考虑其是否友善并有为他人服务的意愿。
由于以上这些部门都从产品观点或成本观点出发来考虑问题，就使得该销售总监提高顾客满意度的计划成为泡影。
（4）顾客满意的目的在于帮助企业实现目标。赢利是企业的主要目标，否则就是耍流氓了。但是，赢利的关键问题恰恰是不应把利润看得太重，更不应该只是注重眼前利益，而是应该把赢利看成做好工作的副产品。一个企业只有比他的竞争对手更能使顾客满意才能得到更多的市场回报。
R的案例反映了M公司在这点上的问题。不仅仅是部门的协调营销问题，更多的是在对待赢利的观点上的问题。
（未完待续）