商超店长，行走的钱包

QIAN

前

YAN

言

Grain / in Ear

在快递行业，大多数网点公司都开始尝试在末端做一些商业化延伸，比如说“商超+社区团购”等新型快递末端业务。

那么，这个商超是否成功，主要取决于三个点，第一个点就是先做“快递+商超”还是先做“商超+快递”？很显然，先快递后商超，无一例外关门大吉。先商超后快递，哪怕是一间门店，也混的风生水起。

第二个选项是“商超+代销代购”，还是“供应链+商超”。商超进行本地批发商商品代销代购的，基本上商品能退能换能定销，而且垫资组货都省心，不浪费。相反，网点自己组织供应链和依赖供应链，需要事先地推社区小程序与微信群，而且形成复杂的供应链管理流程和人工处理，无疑会产生复杂性混乱。

第三个选项是“网点店长+商超”，网点弄了一群只懂快递不懂商超的人去做商超，结果可想而知。采用“本地店长+商超”的方式则不同，不仅当地人“自带流量”人头熟，还了解当地的习俗和消费习惯。

很多网点公司之所以做商超加快递包裹会失败，主要原因就是以上三个原因。讲白了一句话，就是次序搞错，资金垫不起，人也搞错了，就是这三个点。

那么怎么去做好商超，首先要找到适合的人去做，只有找到一个好店长，商超才会成为商超，下面就此作三个分享。

一、给店长预算赋能

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引导文：网点公司做商超时，最关键的一点是，当网点公司在推行商超这个第二事业时，为什么仍然会失败，归根结底只有一个原因就是对店长的赋能出了问题，因为很多网点公司老板还在使用“老板的思维”在看待商超店长是“打工一族”的思维，那么这种心态会导致什么状况发生？

很简单，这个店长同时也产生“打工心态”，店长就不会把这个商超当成一门生意去做，说明了一点，网点老板对店长的赋能问题才是商超成败的根源。

网点公司怎么对店长进行赋能，方法其实并不复杂。首先，网点公司必须把店铺的成本给他规划好怎么回收，比如说门店租金、装潢，包括一些设备设施，比如说，收银系统、电脑收银台、货架等等，这些投资成本先进行核算分类，分别拟定一个回收周期。

比如说房租，可以由12个月为单位拆分，每个月是多少，然后就是这个门店签订的租赁合同是五年的，那么网点所有的投资设备按五年去计算，比如说收银系统、收银台、货架、冰柜、监控系统、装潢等等，那么以五年为单位进行测算到每一年、每个月是多少，这样就可以了。

关键是店长怎么赋能，答案就在“分红股”，店长的分红股测算也非常简单，首先把这个店长的工资在社会上进行横向对比，如果这个店长对比下来，月工资是6000块钱的，这6000块钱就作为一个基础分红定义标准，也就是说，这个店长的分红的基础就是6000块钱。

评语：网点定义店长月基础分红6000块钱，每天分红是200元整，然后，再定义出日均总成本和日均规划总利润，日均基础总利润是多少，比如说这个店铺我需要每天产生600元利润，这600元利润是去除装潢成本，房租，投资成本，店员成本，只要再去除货品的进价之后，剩余的基础利润。

也就是说，这600元利润中包含店长“工资转分红”的200元分红，因此，可以定义店长分红为33%占比。

二、给店长设置赋能

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引导文：在快递行业，网点老板很容易发生派费思维跟快递费思维，那么派费思维跟快递思维到底是什么思维？它是固定收入思维，也可以理解为一次价格表谈定，终生受益，除非价格战改变了他的这个收益定价。

那么为什么说很多网点老板没有从快递思维转移到商业思维上面来？有一个很大原因是网点老板没有把商店里的商品看成是快递包裹产生的快递费跟派费。为什么这么说，因为每件商品它的毛利润也就是在0.5～1.5元之间，所以说，很多网点老板把派费思维跟快递费思维转变到这个商品上来，这是一个很大的原因。

那么，这部分原因会导致快递公司网点老板他会产生快递包裹优先思维框架，那么这个思维框架一旦出现，他就会严重干扰网点老板对这个商超运营上面的重心定位。

从做商超的角度上来说，网点做商超就是做商超，网点的快递包裹只不过是用共配系统在里面进行操作的一个快递包裹“商品”而已。讲了简单一点，就跟派件员往小商铺里扔快递包裹，快递包裹对于小商铺老板来讲，他只不过类似于一瓶矿泉水的“快递商品”而已。

因此，小商铺老板相当于网点公司商超的店长，他首先要具备一个什么思维？那就是商超思维，不是快递思维。

评语：那么，小店铺老板，是自己做老板，对这个店铺负责才会产生生意的概念，同样，我们网点公司同样要对这个店长也要进行一个生意赋能，那么这个赋能怎么做，很简单，我们首先要把这个店长赋能当中的分红，必须要进行每一个月分红，能让店长产生直观的获得感，然后再进行阶梯式的增幅性利润分红奖励。比如，网点老板可以设置利润跨度，以600元为阶梯，达到1200元，除了分红比照给之外，适当再增加10%的阶梯绩效分红。

三、店长赋能转投资

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引导文：在快递行业网点，老板最担心的问题是投资，那么，店长如果没有投资，他就不会产生“生意人”的责任心。因此，怎么样去让店长投资是网点老板面临的一个核心问题，在网点公司商超化过程中，设定了店长基础分红，那么基础分红以上阶梯式的分红占比里面，一定要事先拟定投资入股比例。

例如：店长分红占比33%，以600元每天净利润为第一个基础阶梯，超过600元以上达到1200元利润，虽然说额外奖励10%分红，但是，店铺投资33%的成本必须由店长去投资，也就是说，店长实际拿到的阶梯式激励分红是10%。当然，店长投资是固定定额投资，在基础分红分完成以上部分，去除固定定额投资是变动的，等到店铺租赁期结束之后，店长的分红转投资就变成了实际投资。

当然，网点公司也可以一开始就向店长要求直接进行投资，那么，这个投资最简单的比例方式也是按照这个分红比例进行，一次投入，按一年期为单位进行一次性投资也可以，那么，在这个投资过程当中，也按照这个阶梯式激励分红比例进行逐月退给。

网点公司与店长达成合作之后，那么也会面临一些现实情况，比如说店铺碰到经营启动过程缓慢导致的亏损，那么，网点可以约定按比例再投资。

如果是店长的能力不足，或者是店长有事长时间不在岗，那么这个时候怎么办？

如果这个店长确实是能力不足，那么我们按照店长的实际投资比例足额进行退款，如果店长是中途非亏损性退出，直接投资直接退，分红转投资占比33%以内按33%退还分红，因为店长已经享受了网点老板投资的66%的基础分红。

评语：网点公司与店长合作当中，一定要在合作协议上面签订好合作条件，包括进入，工作，退出，先设定好机制，进行运营标准化，或者是说符合商业关系之间的一个合作标准。包括这个店长本人有突发事件或者是有事离开多少天，那么这个天数里面的分红跟这个投资比例都需要进行一个减除。

为什么要这么做，很简单，因为网点公司老板的商超与店长是以招商形式的一个合作。

四、结语

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网点公司与店长合作，一个优秀的店长确实是一个行走的钱包，那么，这个钱包必须要建立在合法合规的商业合作法律关系基础上，首先网点公司拟定这个合作协议之前必须要去咨询过法律再拟订商业合作协议，确保商业合作、合法、公平、透明。

网点公司做商超，一定要对这个店长进行赋能，一定要促使店长有所投资，一定要让店长有很大的一个经营掌控权，才能真正让这个商超赚到钱，才能真正的让快递包裹的流量得到变现。