网点，管理薪酬设计

前言：

在快递行业，网点老板经常有一句口头禅，社会不养懒人，公司不养闲人。

这两句话听上去好像很有道理，实际上仔细一想，网点老板说这两句话时，任何人都会发现实际的真正懒人与闲人就是网点老板不作为，因为，懒人与闲人只会在两种情况下出现，第一种是管理员把部门所有的人和事理顺畅了，在没有新项目要发展时，把自己“空闲”出来了。第二种情况是管理员的薪酬基本没有对应管理要求，只要求每天把过程做完成，没有结果要求，导致了管理员习惯性空闲。

很多网点公司面对管理员更多的是既无考核也无薪酬机制，原因很简单，这些管理员都是跟网点老板打江山十多年以上的老人，没有功劳也有苦劳，这部分管理员除了应急处理与对接一些人手紧缺，邮政会议，交通事故，车辆年审，等等，大多数时候也算的上闲人。

实际上管理员的薪酬等级很容易定，但是，薪酬机制却很难设计，为什么，原因是，很多小网点根本就没有人力资源部，还有一些中等网点根本做不到按数据考核管理员，最后，大网点发现，数据与考核起不了激励管理员的作用，等等。

那么，管理员的薪酬要怎么样设计才合理，下面作三个分享。

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01

薪酬拆解匹配

引导文：网点公司要解决薪酬机制与激励，首先要知道网点老板在经营管理上所处的功能是什么，网点老板的功能是决策规划功能，管理员是统筹执行功能，在功能上看是承上启下没有问题，那么为什么会导致老板看管理员是“闲人”这些问题发生，原因并不复杂，网点老板往往是指挥式的人为管理，讲的是应急与方案。管理员的薪酬考核往往需要的是数据量化式的机制管理，讲的是标准与指标。

实际上网点老板与管理员之间已经形成了错位，管理员是按照总公司与网点公司的标准与指标进行统筹调整与监督执行，网点老板却需要管理员去处理，最好去搬货，操作，谈一个客户，因此，管理员在老板眼中变成了闲人。

所有的一切源头，就是老板的方案没有进行“成本与利润”进行数据“收支”量化，老板不看数据，或者是方案与管理员薪酬脱节。

网点公司要解决方案与管理员薪酬脱节问题，首先要知道怎么把管理员的薪酬拆分进量化数据中，否则，实际统筹管理效果就会形成统计后果意义的考核，并不是过程监督执行。

讲简单了，管理员工资没有计件，没有跟每天的实体挂钩。

例如：某网点营销部管理员工资设定12000元每月，该网点日均派件1万单，发件指标3万单，共计日均4万单。该管理员日工资400元每天，日均单票管理成本0.01元，按一次拆解，进港0.003元，出港0.007元，进港两个动作，分发与签收，各0.0015元每单。出港揽收，回货，称重，三个环节，每个环节0.0023元。

评语：所有的网点老板看到这种拆解方式是理解不了的，觉得太复杂了，没事必要，实际上这种计件拆解方式有二个作用，首先，管理员总收入的多少是按总量走的，总量完不成工资就少了。然后是按照工作节点计件走的，节点质量管不好同样会影响总收入。

网点公司懂薪酬拆解会获得以下好处，解决了工资与工作分离的困局，从“人管人”转向了“钱管人”，管理员都不需要其他监督与考核方式就已经知道“多管多得，多劳多得”。

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02

跨部门拆解

引导文：管理员的薪酬拆分进量化数据的实际运用管理效果原理已经产生了，网点公司可以根据同样的模式对整个管理团队等级薪酬进行拆解和演变，网点公司既可以清楚的知道管理成本在单票成本中的占比，还可以每天用数据量化出每天的管理效果和环节管理效果，同时，只要网点公司数据支撑允许，第二天就可以把管理员的薪酬收支与管理数据优劣展示出来，这就是网点老板想要的量化效应。

那么，为什么还要设计跨部门拆解，原因很简单，快递行业的服务产品不仅仅只是量化过程，同时也是时效交接过程，比如：某网点营销部回货过迟与操作部出仓过迟，这种极易产生“管理扯皮”的时效交接过程怎么追责。

跨部门拆解的最终目的是倒逼管理员主动配合相关部门，跨部门拆解与部门单票成本支付不同的是，部门单票成本相互支付是解决各部门员工之间的成本问题，跨部门拆解是追究配合责任。

例如：操作部综合单票成本0.2元，按全场效能1万单每小时计算，营销部在小时内只回货5000单，意味着营销部回货过少导致操作部浪费了5000单效能，因为这5000单包裹必须延伸半小时时间操作，如果临时工按25元每计算，就是12.5元。所以营销部应向操作部支付1000元整，这就是部门单票成本支付。

根据单票成本支付模式，同样，营销部经理同样要向操作部支付这5000票件的操作管理成本，简单的理解，传统管理上的会议通报，变成了个直接经济利益挂钩。

评语：在快递行业，很少有网点这么去按收支量化管理员的责任，网点公司更多的是在业务划分上提成也跟着划分。

然而，在日本企业家稻盛和夫的独立核算实际运用中，任何工作都是流动的收支管理，管理的好坏都是收支上的相互影响。

事实上网点公司基本上不会去做独立核算管理，更不会去做跨部门拆解，怕统计麻烦，但是跨部门拆解的管理方式直接体现了管理员个人的经营头脑和管理效率，一目了然。

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03

团队向心算法

引导文：团队的向心算法是按照组织架构层层向下拆解的算法，原理上跨部门拆解类似，只不过跨部门拆解是横向流动的收支管理，团队向心算法是从基层干部开始向上流动的算法，既上层以下管理成本的总和对应上层的管理成本，然后再按下层各层级的占比对应上层管理成本的占比，最后，按层级收支量化进行收入与支出。

以上内容听起来很复杂，实际操作却很简单，例如：某网点公司副总经理工资2万元每月，日均667元，然后，他的下属有经理4人，月总工资4万，经理下属主管8人，月总工资6万，因此，经理级占比40%，主管级占比60%，如果该网点日均进出港件总和10万单，那么，上层管理成本0.0067元，按经理级40%比例0.0028元，主管级0.0039元。

团队向心算法的好处在于上层管理员必须时时刻刻关注下层部属的管理质量和经营效率，否则，下层管理员一不留神就把上层领导的工资亏损掉，因此，上层不得不向下赋能管理。

同样，向心管理算法也可以从总工资开始拆解，比如，某网点公司副总经理工资2万元每月，他对整个公司进行负责，因此，他的工资同时拆成四大部分，营销，操作，客服，财务，等，按各部门总管理成本占比作为第一次粗分，然后再按部门内第二次细分，层层扣环。

团队向心算法的好处在于整个团队都是利益链，做的好与差，不再是一个人或一个部门的事，最直观的体现是，如果副总连续三个月拿不到工资，被下属亏损完结，说明这个副总管理能力有限。

评语：好的管理模式往往是颠覆性的，实际上，快递行业总公司与网点之间就是这种模式，总公司的规则只是以文学说明收支费用产生的原因，然后，总公司以财务费用收支的方式约束每一个加盟商网点去完成服务产品运作。

简单的讲，就是网点公司痛恨的“以罚代管”，如果有网点没有吃透团队向心算法，只说明一点，总公司的任何费用方式及对赌政策在该网点管理中并没有向下延伸。

结语：

管理员工资没有计件，没有跟每天的实体挂钩是网点管理的痛点，不知道管理成本拆解与跨部门拆解，去倒逼管理员主动配合相关部门，是解决跨部门追究配合责任的根本方式，更不用说直接体现了管理员个人的经营头脑和管理效率。

网点公司一定要吃透总公司与网点之间的模式，总公司的规则最终以费用方式作用于网点，只要网总公司运用得当。

END