从阿里CEO张勇看“业财融合”，不懂运营的财务不是好财务!
马云语录中有这么一句：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO。”这话在2015年5月张勇上任阿里巴巴CEO时就成了段子，花名逍遥子的张勇曾经担任盛大网络和淘宝网CFO。马云在公开信中也自黑了一下：“说来惭愧，我以前经常说，天不怕地不怕就怕CFO做CEO，而逍遥子就是CFO出身。”
2019年9月10日，马云卸任阿里巴巴董事局主席，接任他担任阿里巴巴董事局主席的是张勇。马云曽在公开信中这样评价张勇：“担任CEO的3年多中，张勇以卓越的商业才华、坚定沉着的领导力、超级计算机一般的逻辑和思考能力，带领阿里取得长远发展，连续13个季度实现阿里业绩健康增长，证明自己是中国最出色的CEO。”
可见，不是CFO不能担任CEO，而是说只有财务思维没有业务思维的人不能担任CEO。 而逍遥子显然是既有财务思维又有业务思维的人，而且这两种思维能力都很强。
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财务思维与业务思维的三大区别
1. 财务思维重短期，业务思维重长期
如果画一个图，横轴是时间，纵轴是现金流的话，任何一个业务、一个企业的发展都是一个S形，一开始现金流为负，慢慢减少亏损，然后损益平衡，然后开始赚钱。 有的企业是“小S”，有的是“中S”，有的是“大S”。好比不同的物种生长周期不一样。
华为任正非总裁曾经说过，如果华为的友商中有任何一家不是上市公司，就没有华为的今天。如果华为是上市公司，估计也没有今天。30年上千亿的持续投入做芯片，资本市场很少有这样的格局、耐心。好在华为不是上市公司。
2. 总量最大化VS效率最大化
财务追求比率（效率）最大化，业务追求总量最大化。如果把一个企业的活动分成简单的两块，一块生产制造，一块营销销售，做出来，卖出去。生产制造效率最大化是好事，但是营销销售效率最大化后，当每千元广告投入利润、人均利润等效率指标最大化的时候，公司的总利润没有得到最大化，因为所有的投入在遵循边际效用递减的规律，总利润最大化的那一点必定发生在效率指标最大化之后。
3. 决策的相关成本原则
业务思维遵循决策的相关成本原则。所谓相关成本就是这项成本会随着你的决策的变化而变化，相反，不随这个决策的变化而变化的成本，对于这个决策来讲就是不相关的成本。而财务思维在决策时考虑了不相关的成本，比如沉没成本，还有不该分摊的固定成本。
我们财务与业务相背离，相冲突，往往就是两方掌握的信息和资源不同导致。财务要按照准则、税法来处理业务关系，业务则要根据实际情况，做种种变通。我们不可能要求每个业务部门都熟悉准则和税法条文，所以只有我们财务自己去更多的了解当事的业务，了解公司整体运营，了解整个行业的特点及公司所处的位置，才能在两者的权衡中，找到一个合适点。
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如何做好财务业务一体化？
现在好多财务人员仅仅局限于单纯的财务，日常的账务核算已经越来越与企业的经营目标偏离了，进而导致会计人员也离老板的距离越来越远，这就是目前好多财务人员经常抱怨的：老板不重视财务、会计的工资最低、开会从来不让会计参加等等现象的出现。
殊不知，这一系列问题的出现究其原因是在财务本身，自己把财务与业务人为的隔离开来了，财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么。
其实，财务与业务是密不可分的，都是为了一个共同的目标，就是为企业创造价值，也就是业财融合。
那么，你是否具备了业务型财务思维，请认真的看看这10个问题吧！
问题1
你公司的经营产品定位在哪里？具体的业务模式、盈利模式是什么？
问题2
你公司的客户群是什么，前10大客户你都认识熟悉并做到有效的客户管理了吗？
问题3
你公司的前10大供应商你熟悉并一直在沟通着吗？
问题4
你公司产品的生产工艺、工序流程以及产品配方你了解吗？
问题5
你公司的销售绩效方案设计、公司架构、股权设计、组织制度建设、以及人员结构、薪酬设计等你是否非常清楚？
问题6
你公司的企业文化、专利技术、商标等无形的资产你是否清楚？
问题7
你公司未来的发展目标、公司战略规划以及下一步经营走势你是否非常清楚？
问题8
你公司的经营薄弱点或者短板在哪里？以及你公司在同行业中具有的优势在哪里？
问题9
你公司外部关系协调处理你是否做到了参与并跟踪？对于外部风险你是否能做到及时预知以及有效防范控制？
问题10
你是否把公司的财务、业务、法务、税务融为一体？并将公司信息技术融为一体？从而懂得多视角看待你所在的公司！
老板迫切需要的是具备业财融合思维，能够站在企业经营角度提供决策支持的财务人。那么，在实际工作中，对于领导非常关心的财务管理与税收筹划，企业的内部控制，财务人该如何做好？
业财融合下的财务管理实务系列课程
第三-五模块课程大纲
一、背景
1.1企业管理转型驱动
随着企业管理向数字化和精细化转型趋势和信息化科技发展的有力推进，企业决策层和各级管理层以及业务部门对财务提出了新的要求，财务不仅要做好账表税，更要具备为经营决策提供强大支持作用的能力。那么，公司财务的角色如何从交易处理者向价值整合者转变，是近几年CFO们思考的主要问题，业财融合、价值导向是转型成功以及正走在转型路上的企业的共识。
1.2财务职能转型驱动
在业财融合的前提下，要想实现公司财务角色的转型，需要提升财务的处理效率和业务洞察力，其中，提升财务效率是基础，只有及时准确地产出数据，才能为业务洞察和分析预测提供基本依据；而提升业务洞察力则需要财务深入业务，找到数据背后的真相，并按照规范的业务逻辑进行分析判断和预测，帮助各级管理者提升决策能力，从而推进企业核心竞争力的提升。
二、课程介绍
2.1课程设计的初衷
为了帮助企业CFO、财务总监带领财务团队完成转型，我们精心准备了业财融合下的财务管理实务系列课程， 邀请业界经验丰富的专家，按照从基础到中高级财务管理的顺序分多个模块分次讲解，循序渐进地为学员提供切实的实务性知识和方法，帮助学员在各自的工作中得到应用和提升。
2.2授课对象
CEO、CFO、财务总监
2.3课程模块安排
2.3.1业财融合下的基础业财流程（已完成）
2.3.2业财融合下的财务规划与管理会计实务（已完成）
2.3.3业财融合下的内部控制实务
2.3.4业财融合下的税务管理与筹划实务
2.3.5财务共享服务中心建设与运营
三、第三模块
业财融合下的内部控制实务 课程大纲
3.1内控环境对内控有效性的影响(案例分析)
3.2财务管理体系与内控体系的关系
3.3内控评价体系的内容及实施要求
3.4内控评价体系实务（案例分析）
3.5内控评价体系的特点及作用
四、第四模块
业财融合下的税务管理与筹划实务 课程大纲
4.1国家税务总局信息化建设
4.1.1增值税管理信息系统
4.1.2金税三期
4.1.3国家税务总局大数据云平台
4.1.4新型个人所得税征管信息系统
4.2业财融合与智能时代的税务管理
4.2.1税务管理边界
4.2.2制度化管理
4.2.3纳税分析
4.3业财融合与智能时代的税务风险
4.3.1近年税收征管大事件
4.3.2金税三期工程简介
4.3.3税务稽查风险提示
4.3.4主要税种典型风险介绍
4.3.5风控工作介绍
4.4业财融合与智能时代的税务筹划
4.4.1税筹要素
4.4.2 2020年境内税务筹划机会
五、第五模块
财务共享服务中心建设与运营 课程大纲
5.1什么是共享服务模式
5.1.1共享服务模式的由来与发展
5.1.2解读共享服务模式的历史使命
5.1.3对财务共享服务中心的认知误区
5.1.4建立财务共享服务中心的必要性
5.1.5共享服务模式是企业管理进化的标志
5.2建设财务共享服务中心需要具备的条件
5.3建成财务共享服务中心后产生的多重价值
5.3.1标准化的交易处理模式，统一数据
5.3.2端到端流程化作业方式，降本增效
5.3.3有效释放财务生产力，人才转型
5.3.4建立全新的财经管理体系，驱动价值
5.4财务共享服务中心建设方案介绍
5.5财务共享服务中心建设风险与应对
5.6财务共享服务中心运营机制
六、讲师介绍
●第三模块
业财融合下的内部控制实务，讲师：高彩霞（时间：周二与周五晚，2次
●第四模块
业财融合下的税务管理与筹划实务，讲师：郝丽英（时间：周二与周五晚，2次）
●第五模块
财务共享服务中心建设与运营，讲师：肖梅（时间：周二与周五晚，2次）
业财融合下的财务管理实务系列课程回顾
业财融合下的财务管理实务系列课程于2020年3月正式开启，6月下旬进入第二阶段的授课，新系列的课程将于近期开展。
《业财融合下的财务管理实务》财务总监一期18次课程回顾
《业财融合下的财务管理实务》财务总监二期9次课程回顾
第一阶段课程大纲
（一）业财融合下的流程框架介绍
（二）企业资金管理实务
（三）业财融合下的财务账套设计实务
（四）采购到付款流程循环
（五）存货到成本流程循环
（六）销售到收款流程循环
（七）费用报销业务流程循环
（八）投资到资产流程循环
（九）总账到报表流程循环
（十）单据到档案流程循环
第二阶段课程大纲
（一）业财融合下的全面预算管理实务
1.什么是全面预算管理
2.全面预算管理的认知误区
3.如何落实全面预算管理
4.全面预算管理实务
5.全面预算管理中的常见问题
（二）财务管理中的投入产出比应用
1.建立投入产出比分析思维
2.产品开发投入产出比分析和应用
3.营销项目投入产出比分析和应用
4.预算控制过程中的投入产出法应用
5.让投入产出比成为CFO的思维习惯
（三）业财融合下的降本增效管理实务
1.全价值链成本管理思维
2.成本管理组织机构设置
3.成本管理工作流程
4.构建基础管理体系
5.推进成本管理
（四）业财融合下的财务运营分析实务
1.基础篇
财务运营分析实务概述
财务运营分析实务框架搭建
2.战略篇
公司战略不是空话，财务分析用数据告诉内外部需求人
3.运用篇
经营业务财务分析：老板的心思你引导了多少？
融资业务财务分析：看看公司多有价值
投资业务财务分析
4.总结篇