管理就是抓大事顾全局

有效授权必须经过充分准备

缺乏一位有远大眼光可统观全局的政治领袖，由此做得不是太过，就是不及。——蒙森

有效授权是贯彻分层管理原则的需要，也是管理抓大事管全局的需要，同时也是调动起部属积极性的需要，它能让员工感受到启动自己智慧的快乐，而不是限死在一个固定的圈子里做枯燥的重复的事情。

但授权并不是一件简单的事，要想让授权达到理想的效果，必须经过充分的准备。凡事预则立，不预则废。即使你已经下定了授权的决心，也不要轻举妄动。兵法云：“大军未动，粮草先行。”就是指在行动之前，要先做好准备工作。授权予下绝不是简单地把工作和权力交给员工，而必须要经过周密考虑、精心准备，以免出现差错。那么，具体该怎么准备呢？

总的来说，管理者在实施授权之前，至少应做好下面四种准备：

（1）培育授权气氛。

要让员工充分地意识到，组织在经历一次变革，这次变革将要带来的，不仅是一些细微的变化，而是组织的全面改变：人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。所以，管理者需要在待授权的组织内创造一种适于授权的气氛。

管理者此时的角色是实施各项授权前奏活动，倡导组织内部的改变。授权也许会遇到一些障碍，但作为管理者，必须积极地倡导授权，不能因受到组织现行机制的围困而气馁不振。作为管理者，你的远见与魅力正是对于弱小而有生命力的事物抱着坚定而乐观的信念，并以热烈的情绪去感召下属，促成管理的变革。

（2）选取授权任务。

在正式开始授权之前，管理者要做的一个重要工作是对必须完成的任务按照责任的大小，进行分类排队，不同类的工作对应不同的授权要求，你得到的结果应当是一张“授权工作清单”。

①必须授权的工作。这类工作你本不该亲自去做，它们之所以至今留在你的手中，只是因为你久而久之习惯去做；或是你特别喜欢，不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低，即使出现某些失误，也不会影响大局。

②应该授权的工作。这类工作总体上是一些部属完全能够胜任的例行的日常公务，员工们对此有兴趣，觉得有意思或有挑战性，而你却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。

③可以授权的工作。这类工作往往具有一定难度和挑战性，要求员工具有相当的知识和技能才能胜任，你由于不放心而长期躬亲为之。事实上，只要你在授权之外，特别注意为授权的部属提供完成工作所需的训练和指导，把这类工作交给下属，可以有机会让他们提高自己的才能。

④不能授权的工作。每个组织的工作之中，总有一些工作关系到组织的前途、命运、声誉，直接影响你的业务拓展，这类工作一旦失误将要付出沉重的代价；或者这类工作除非你本人，无法完成，这类工作是不可授权的，必经你亲手为之。

（3）任务标准化。

我们经常能听到授权受挫的管理者这样抱怨他的下属：“当我把工作交给他们去做时，他们总是频繁地回来请示这该怎么做，那该怎么做。”

“我告诉他事情是这样的，他却似乎难以理解。”“他们的工作报告总是不能令我满意，我总是不能得到期望的结果。”

出现这样的结果是因为，这些管理者没有很好地理解，把一件工作留给自己做与交给下属做对这件工作本身的要求是不同的，你交给下属的任务必须是标准化了的任务，这种标准化的涵义包括下面几点：

①任务是明确表述的，有清晰的目标与方向。

②任务完成的程序具有相对稳定的模式，完全没有思路的任务不适于授权。

③完成任务所需条件是相对明确的，任务完成者知道如何寻求配合和帮助。

④任务的完成有相对明确的评估标准，以确定任务完成的质量。

管理者将工作任务标准化，其意义远不止在于授权的需要，它对于公司的科学的管理提升具有非凡的意义，是公司走向正规化、走向成熟、走向制度管理而非管理者主观化管理的必经之途。

（4）准备承担责任。你已经下定决心实施授权，大量细碎的前期铺垫也已经完成，你即将跨越授权之门，但是，有一个问题你必须真正意识到，这就是：责任。

在实施授权之后，管理者的工作量减少了，但肩上的担子却不会因此而减轻，相反它只会加重。在实行授权之后，管理者不仅对尚未授权移出的职权负有全部责任，而且对于已经授权移出的职权也负有一定的责任。

管理实践：

作为管理者，你应懂得对下属人员授权和仍要对下属人员的最终行为承担责任是两回事。就如饭店经理必须依赖厨师搞好饮食供应，但经理仍要对饭店的饮食供应承担最终责任一样。如果接受职权的下属在工作中出现失误，这个失误必须同时记在管理者的账上，尤其是当涉及本公司、本部门之外的公司或部门时。这一点，对于管理者来说是十分重要的，而也只有做好了承担最终责任的准备，授权的大幕才能真正拉开。