客研岗七问：摸着石头过河的地产客研之路

来源：涛哥杂谈（ID：jerryhetalk）

时至今日， “客研”已不再是地产行业的新词，作为地产人，没听过“客研”貌似就没走在第一梯队。

客研岗位，从诞生到被追捧、到各家公司竞相设置，如同军备竞赛一般。可从一个局内人看来，多数公司对其理解仍停留在一个“新词”上。

客研有独立权限、能有效运行的公司，目前可能只有龙湖、世茂，听说新城、远洋、正荣等房企也在组建客研团队。今天想唠几句干货，与业内同行讨论交流。

一问：什么是客研？

“客户和市场研究”的简称。那为什么不叫“市场研究”部？可能为了区别于营销下的市场组，也可能是为了突出客户研究的意义。

按照某些最前沿公司对客研的定位，这个全称应该更长：宏观、客户、市场研究。

加上“宏观”是因为地产受其影响太大，对周期的研究和预判会使公司受益。从这个角度说，有的公司把客研定位为战略部其实也有一定道理。

二问：为什么强调客户研究？

房地产市场研究有很长年头了。如今，拿地测算的多数场景，仍是摸清城市和区域供销存、借鉴周边竞品价格和销售速度，加以适度修正的市场研究范畴。

各家都用此逻辑，导致对土地同质化的判断、进而是激烈竞争和利润牺牲。

其实对公司更有价值的是，找到对手还没关注到，但未来会增长的客户需求，这将帮助公司找到蓝海，实现跨越式发展。

当然，成功定义蓝海，是价值高、难度更高的工作，需要在对公司文化、组织核心竞争力有效识别的基础上，深入跟踪其目标客户的需求偏好，最终才有可能成功。

三问：为什么客研越来越火？

说到底，房地产离不开 “人”和“地”，在资源愈加稀缺的今天，弄清楚“人”，做好客户研究相当于把握行业发展的脉搏，客户需求最终将影响公司的未来。

这一点上，为龙湖点赞，早在08年就感悟到房地产未来要走向买方市场，领先地在集团层面成立了客户价值中心，成为客研组织的雏形。

四问：为什么客研要做一级部门，直接跟老板和城市总汇报？

这是个关键命题。很多公司成立客研团队，以为有了几个人，就能发挥作用。但其实失之毫厘谬以千里。几个原因：

1. 专业特质不同，不能跨界指挥

不少公司把客研挂在营销下，销售的特质是冲锋陷阵，而客研更多是在理性分析和运筹帷幄，特质截然不同。应当分开，各司其职，互相协同。

2. 成长路径打开，才能留住人才

客研的专业度要求非常高，而高专业度人才对其成长路径都是有要求的。

如果成长天花板在二级部门就封死，有能力的人就会去客研是一级部门的地方。因此，没有下决心把客研作为一级部门的公司，建议还是别照猫画虎了。

3. 最重要的一点，消除屁股决定脑袋

投资有拿地指标，营销有业绩考核。这种情况下，拿地阶段的指标，和销售阶段的价格与利润常常有微妙的对立。

别小看这个偏差，如果客研参与决策，按客观市场环境及合理预期确定开盘价格，至少能带来2-3%的货值提升，这已是实证结果而非猜想。

如果客研是投资或营销的下属部门，屁股决定脑袋的风险就一定在。特别是在管理层新人多、信息和决策机制不完善的成长类公司，客研可能是老板及城市总获取真实市场信息的最后一道防线。

那么问题来了，客研重要的话，为什么更多公司客研没有能成为独立部门？其实设置一级部门从老板的角度没太大阻力，更大问题可能在于没有合适的负责人选。

地产行业客研起步不久，很多人员来自原公司营销市场部、乙方顾问公司，早期还有来自快销行业及咨询公司等。

刚进入公司的时候，大家级别都不高，对老板和高层真正关注什么问题理解不足，与高层和老板直接沟通的经验更不足。

而房地产是个强调交圈、多职能合作的业务模式，即使专业正确，还需要能深刻理解公司文化、理解老板阶段性的重点要求、赢得相关职能的认可和支持，才能真正创造出价值。这对职能负责人的专业能力、沟通能力、适应能力要求都极高。

五问：为什么大家对客研工作有种种不理解？

1. 传统的工作方式和专业权威受到挑战

传统的拿地工作，投资拥有绝对话语权，从政府谈判到资源方整合，从投资模型搭建到测算，投资部成为核心的强势部门，俗话说城市总也是半个投资总，其地位可见一斑。

从谈判—整合—测算，只要符合公司指标，投资部就可以顺利推进土地获取，即便是投委会，也是由投资发起主导。

如今，在投委会之前，有了立项会，一来相当于先行交圈，二来有了客研的存在，客研将从自身的专业角度给出是否获取土地的建议。

龙湖等公司客研具有一票否决权，一旦使用这项权利，后期的投委会是自然不存在的。当然客研必须有拿的出手的判断标准，能够力排众议，保障公司投资安全。

客研的存在倒逼投资在土地踏勘初期就要与客研交圈，客研也需要在前期就给到专业的意见。其实，客研才是真正在为投资提供服务和支持的，只是身边突然有了一个“门外”帮手，投资同事还没有完全习惯罢了。

除了投资，研发也是客研的强关联职能。

研发是专业高地，拥有较高的专业壁垒，因此在和研发沟通的过程中，需要客研同事有基本的专业语言，知道怎么向研发同事输入客户的需求。做什么户型？什么配比？目标客群产品敏感点等等都需要提前将信息输出给研发同事。

对于研发来说改变的不仅是工作方式还有工作逻辑，要在客户需求和行业规范双重指标下完成设计工作，确实也面临比较大的转变。

2. 工作量倍数放大，流程优化需要时间

参与到“拿地”和“做产品”，投资-客研-研发形成前期三驾马车。

尤其在初始阶段，土地验证要结合市场和客户双重校验，产品要有客户验证，确实增加了前期时间，对工程、招采、运营提出更高的工作要求。因此各职能工作量是几何倍数增长的。

拿研发举例，产品设计在满足规范的基础上要匹配客研需求，叠合货值最大化或者利润最大化，这一轮下来，光是总图的比稿都要十几次。

在行业不断收缩““拿地-开盘”周期的压力下，工程、运营的同事也会对客研有质疑。好在现在有“城市地图”和“客户细分”能够在拿地之初就锁定目标客群及产品，已经将整体运营效率提升了一大块。

六问：怎么增加职能间的互信？

1. 把握其他职能痛点，他们也是我们的工作对象

在工作中，死守专业阵营，就会出现沟通壁垒，这是无形的企业内耗，我们每个人都深处沟通与被沟通，征服与被征服的过程。

如果沟通的目的是让某一职能妥协于另一职能，那就与我们沟通的初衷南辕北辙。不要忘了沟通是为了实现公司层面的利好，是共赢。

举例来说，某公司在城市核心的商业用地，自获取后停滞10年尚未开发，财务成本高涨，异型地块与复杂的规范并存，加之周边拥堵等综合因素，使得地块食之无味弃之可惜。土地长期滞留影响公司的持续发展；研发因规范限制难以实现利润最大化；营销因28年商业产权，商水商电无天然气对该项目预期悲观。

这些问题就是我们日常所见，要能理解职能的痛点，针对问题提出解决方案。“客户逻辑”就是解决问题的核心钥匙，组织研发、投资部进行客户深访，摸清客户敏感点，提炼客户的抗性转化条件，并将其夯实落地。

客研本身就是服务于“投资、研发、营销”三大核心肌群的，当我们拿别人的事情当做自己的事情做的时候，我们收获的不仅仅是认可和信任。客研工作只有拥抱更多职能视角，来和大家一起解决面对的问题，才是建立互信的最好方式。

2. 让研究变得不再孤军奋战

另外，成立虚拟工作小组，也可以从底层建立信任，这种方式来的更加直接，建立起来的信任更加牢固。

专题小组可以是实际工作中合作功克困难的，也可以是一起做专题研究的。在反复的探讨过程中，更容易产生理解与信任。

七问：如何在公司内部搭建一个好的客研机构

1. 研究要以终为始

研究万不能停留于形而上，进入到一种自嗨模式。真正的研究首先要提出问题，然后解决问题。

比如投资类研究，在于寻找机会；产品类研究，在于实现产品与需求的匹配；选定一个问题，研究就会持续呈现成果。研究不空穴来风，是脚踏实地的业务支撑。

2. 要有研究工具，要有方法论

比如客户研究，我们就要清楚研究的维度与样本？怎样筛选有效的客户数据？通过不断的数据更新、反复校验形成客户研究模型。有了研究工具，知道了方法论还要定期的进行升级与迭代。

3.  如何合理搭建研究团队

搭建研究小组首先要想清楚与规模匹配问题。业内比较普遍的做法为10亿规模匹配一名研究人员。人员结构要新老搭配，既要保证团队的方向感也要搭建人才梯队。

客研职能诞生至今，约莫已经有了近7年的发展，在今天这个时点上，大家对客研的认知仍在不断的探讨中逐步加深。

任何研究都要落在人上，除了方法论，其实更需要正确的价值观。

客研是思想的整合者，工作成果呈现于无形，只有不断吸收到有好奇心、求知欲的人，这个职能才能走上更好的发展之路。

也愿每一位从业新人也好，老人也罢，继续怀揣着我们的初心，继续探索。因为相信，所以看见！